КАК ЗАВОЕВАТЬ ДРУЗЕЙ И ОКАЗЫВАТЬ ВЛИЯНИЕ НА ЛЮДЕЙ
С чего следует начинать, если вы вынуждены сделать замечание
Как критиковать, не возбуждая при этом ненависти к себе
Сначала поговорите о собственных ошибках
Никто не любит, когда ему приказывают
Давайте людям возможность спасти свой престиж
Как вдохновить людей на достижение успехов
Создавайте людям хорошую репутацию
Делайте так, чтобы ошибка казалась исправимой
Как добиться того, чтобы люли были рады сделать то, что вы хотите
ЧАСТЬ 4. ДЕВЯТЬ ПРАВИЛ, СОБЛЮДЕНИЕ КОТОРЫХ ПОЗВОЛЯЕТ ВОЗДЕЙСТВОВАТЬ НА ЛЮДЕЙ, НЕ ОСКОРБЛЯЯ И НЕ ВЫЗЫВАЯ У НИХ ЧУВСТВА ОБИДЫ
С чего следует начать, если Вы вынуждены сделать замечание.
Один мой друг был приглашен провести уик-энд в Белом доме во время президентства Кэлвина Кулиджа. Случайно зайдя как-то утром в личный кабинет президента, он услышал, как Кулидж говорил одной из своих молодых секретарш: "Сегодня на вас прелестное платье и вы очаровательно выглядите".
Это был, вероятно, самый блестящий комплимент, который молчаливый Кэл когда-либо в жизни сделал секретарше. Это было так необычно, так неожиданно, что девушка зарделась от смущения. Тогда Кулидж проговорил: "Не смущайтесь. Я сказал это для того, чтобы сделать вам приятное. А теперь я бы хотел, чтобы в будущем вы обращали больше внимания на пунктуацию".
Его метод, пожалуй, был несколько примитивен, но психологически превосходен. Неприятные вещи всегда легче выслушивать, если перед этим нам сказали о наших достоинствах.
Парикмахер перед бритьем намыливает клиента; именно так поступал Мак-Кинли еще в 1896 году, когда баллотировался на пост президента. Один из видных деятелей республиканской партии той эпохи написал текст, для очередного предвыборного выступления. По мнению самого автора, речь эта была чуточку лучше той, которую могли бы написать Цицерон, Патрик Генри и Дэниел Уэбстер, вместе взятые. С огромным воодушевлением этот деятель прочел Мак-Кинли вслух свой шедевр. В нем были удачные места, но в целом речь не годилась. Она навлекла бы на себя ураган критики. Мак-Кинли постарался не задеть чувств автора. Нельзя было гасить его пылкий энтузиазм, и, тем не менее, Мак-Кинли вынужден был сказать "нет". Посмотрите, как искусно он это сделал.
"Друг мой, это замечательная речь, она просто великолепна, — заявил Мак-Кинли. — Никто не мог бы написать лучше. Она могла бы прийтись к месту во многих случаях, но подходит ли она к данной конкретной ситуации? Несмотря на то, что, с вашей точки зрения, она выдержана в должных тонах, я обязан учитывать тот эффект, который она произведет с точки зрения партии. Отправляйтесь-ка сейчас домой, и напишите другую речь, опираясь на те моменты, которые я вам укажу. Экземпляр пришлите мне".
Автор так и поступил. Мак-Кинли прошелся по своему экземпляру, синим карандашом, и помог автору написать новый вариант. В результате он стал одним из самых популярных ораторов в ходе избирательной кампании.
Вот второе знаменитое письмо из эпистолярного наследия Авраама Линкольна. (Самое знаменитое — это то, которое он написал г-же Биксби, выражая свою скорбь в связи с гибелью в бою пятерых ее сыновей.) Линкольн, вероятно, набросал его за пять минут, тем не менее, на открытом аукционе в 1926 году оно было продано за двенадцать тысяч долларов. А это, кстати сказать, превышает то, что сумел скопить Линкольн за полвека тяжкого труда.
Данное письмо было написано 26 апреля 1863 года, в самый мрачный период Гражданской войны. На протяжении восемнадцати месяцев генералы Линкольна вели армию северян от одного трагического поражения к другому. Ничего, кроме бессмысленной, глупой бойни. Нация была в ужасе. Солдаты дезертировали тысячами; даже те сенаторы, которые являлись членами республиканской партии, испытывали возмущение и хотели выдворить Линкольна из Белого дома. "Мы сейчас на краю гибели, — сказал Линкольн. — Мне кажется, что даже всемогущий господь против нас. Я вряд ли могу рассчитывать, что откуда-то блеснет луч надежды". Вот в этот-то период горького уныния и хаоса и появилось на свет упомянутое письмо.
Я привожу его здесь потому, что оно показывает, как Линкольн пытался воздействовать на одного строптивого генерала в такой момент, когда от действий этого военачальника могла зависеть судьба всей нации.
Это, пожалуй, самое резкое письмо, какое только написал Линкольн в бытность свою президентом; тем не менее, обратите внимание, что он хвалит генерала Гукера, прежде чем начать говорить о его тяжелых ошибках.
Да, это были тяжелые ошибки, но Линкольн их так не называет. Линкольн выразился более сдержанно, более дипломатично. Линкольн писал: "Есть вещи, в отношении которых я не вполне Вами доволен". Что еще можно сказать после этого о такте! И о дипломатии!
Вот письмо, адресованное генерал-майору Гукеру:
"Я поставил Вас во главе Потомакской армии. Разумеется, я сделал это, имея к тому, как мне представляется, достаточные основания; но все же, я думаю, Вам лучше узнать, что есть вещи, в отношении которых я не вполне Вами доволен.
Я считаю Вас храбрым и умелым воином, что мне, разумеется, нравится. Я также считаю, что Вы не привносите в свою профессиональную деятельность политические соображения, и в этом Вы правы. Вы обладаете уверенностью в себе, что является ценным, если не необходимым качеством.
Вы честолюбивы, что в разумных пределах скорее полезно, чем вредно. Тем не менее, мне кажется, что в тот период, когда армией командовал генерал Бернсайд. Вы пошли на поводу у своего честолюбия и мешали Бернсайду, как только могли, чем причинили большое зло стране и одному из самых заслуженных и достойных Ваших собратьев-офицеров.
Из достаточно достоверных источников мне стали известны Ваши недавние высказывания о том, что и армии, и правительству нужен диктатор. Разумеется, не поэтому. Не смотря на это, я поручил Вам командование.
Только те генералы, которые добиваются успеха, могут стать диктаторами. Мне от Вас сейчас требуется военный успех, и я пойду на риск диктатуры.
Правительство будет поддерживать Вас всеми силами, то есть делать не больше и не меньше того, что оно делало, и будет делать для всех командующих. Я очень боюсь, как бы то обстоятельство, что Вы способствовали насаждению в армии критического отношения к ее командующему и недоверия к нему, не обернулось теперь против Вас. Я помогу Вам по мере моих возможностей искоренить этот дух.
Ни Вы, ни Наполеон, будь он жив, не в состоянии добиться чего-либо от армии, пока она проникнута таким духом; теперь же Вам следует остерегаться опрометчивых действий. Остерегайтесь их, но энергично и с неусыпной бдительностью продвигайтесь вперед и добудьте нам победу".
Вы не Кулидж, не Мак-Кинли, не Линкольн. Вы хотите знать, будет ли эта философия работать на вас в повседневных, деловых контактах. Будет ли? Давайте посмотрим. Возьмем случай с У. П. Гоу из филадельфийской фирмы "Уорк компании. Гоу — рядовой гражданин, такой же, как вы и я. Он был слушателем одного из лекционных курсов, проводящихся мной в Филадельфии, и рассказал об этом эпизоде, выступая как-то перед аудиторией.
Фирма "Уорк компани" заключила контракт на строительство и отделку большого служебного здания в Филадельфии. Работу надо было закончить в точно установленный срок. Все шло по графику, без сучка, без задоринки, здание было почти готово, когда вдруг субподрядчик, изготавливавший бронзовые украшения для фасада, заявил, что не сумеет поставить их вовремя. Как! Задерживалась сдача всего здания! Огромная неустойка! Тяжелые финансовые потери! И все из-за одного человека!
Переговоры по междугородному телефону. Споры! Препирательства! Но все было напрасно. Тогда в Нью- Йорк командировали Гоу, чтобы тот схватился с "бронзовым львом" в его собственном логове.
"Вам известно, что вы единственный человек в Бруклине, носящий такую фамилию?" — спросил Гоу президента, войдя в его кабинет. Президент был удивлен: "Нет, я этого не знал".
"Дело в том, — сказал Гоу, — что, когда я этим утром сошел с поезда и взял телефонный справочник, чтобы узнать ваш адрес, оказалось, что вы — единственный человек в бруклинском телефонном справочнике с такай фамилией".
"Никогда этого не знал", — промолвил президент. Он с интересом перелистал телефонный справочник. "Да, эта фамилия необычна, — сказал он с гордостью. — Наши предки прибыли из Голландии и поселились в Нью-Йорке почти двести лет назад". На протяжении нескольких минут он рассказывал о своей семье и о своих предках. Когда он закончил, Гоу заявил, что на него произвели большое впечатление размеры его завода, который вообще выгодно отличается от ряда аналогичных предприятий, где ему доводилось бывать. "Редко можно встретить завод бронзовых изделий, где бы царили такая чистота и порядок", — добавил Гоу.
"Мне потребовалась целая жизнь, чтобы создать это предприятие, — сказал президент, — и я горжусь им. Не хотели бы вы совершить небольшую экскурсию по заводу?"
Во время обхода Гоу похвалил разработанную президентом систему производства, указав при этом, в чем и почему она, по-видимому, превосходит те, которые существуют у некоторых его конкурентов. Гоу обратил внимание, на несколько необычных станков. Президент пояснил, что он сам их изобрел. Он потратил много времени, показывая посетителю, как они работают и какую прекрасную продукцию выпускают. Он настоял на том, чтобы Гоу с ним позавтракал. До сих пор, учтите, ни словом не было упомянуто о подлинной цели визита Гоу.
После завтрака президент сказал: "Теперь давайте займемся делом. Разумеется, я знаю, зачем вы приехали. Я только не ожидал, что наша встреча окажется такой приятной. Вы можете спокойно вернуться в Филадельфию, — обещаю вам, что ваш заказ будет изготовлен и отгружен, даже если мне придется задержать выполнение других обязательств".
Гоу получил все, что ему было нужно, даже не заикнувшись о своей просьбе. Изделия прибыли своевременно, и строительство было закончено точно в установленный контрактом срок.
Могло ли это произойти, если бы Гоу применил метод молота и динамита, к которому обычно прибегают в подобных случаях?
Итак,
если вы хотите воздействовать на человека,
не оскорбляя его и не вызывая у него чувства
обиды, соблюдайте правило первое:
Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.
Как критиковать, не возбуждая при этом ненависти к себе.
Как-то в полдень, проходя по одному из цехов своего сталелитейного завода, Чарлз Шваб увидел, что несколько рабочих курят. Они стояли как раз под табличкой с надписью "Не курить". Разве Шваб указал им на табличку и спросил "Вы что, читать не умеете?" О нет, только не Шваб. Он подошел к рабочим, дал каждому по сигаре и сказал: "Я был бы вам признателен, ребята, если бы вы их выкурили не в цехе". Они знали, что ему известно о том, что они нарушили правила, и восхищались им, так как он не только промолчал об этом, но и сделал им небольшой подарок, заставив их почувствовать себя людьми значительными. Можно ли не любить такого человека?
Джон Уэнемеикер применял тот же метод. Он обычно ежедневно совершал обход своего огромного универмага в Филадельфии. Как-то он заметил, что у прилавка стоит в ожидании покупательница. Никто не обращал на нее ни малейшего внимания. А продавцы? О, они столпились в отдалении, весело о чем-то беседуя. Уэнемейкер не сказал ни слова. Он спокойно прошел за прилавок, сам обслужил покупательницу, передал продавцам покупку, чтобы они ее упаковали, и продолжал обход.
8 марта 1887 года скончался (или переменил миры, как говорят японцы) пастор Генри Уорд Бичер, славившийся своим красноречием. В следующее воскресенье был приглашен занять его место на опустевшей с кончиной Бичера кафедре священник Лаймен Эббот. Желая выступить как можно лучше, Эббот бесконечно переделывал свою проповедь, отшлифовывал ее с тщательностью Флобера. Затем он прочитал эту проповедь своей жене. Проповедь получилась слабая,— как и большинство заранее заготовленных выступлений. Будь жена Эббота менее благоразумной женщиной, она могла бы сказать: "Лаймен, это ужасно. Проповедь никуда не годится. Она нагонит на слушателей сон. Ведь это настоящая энциклопедия. Тебе следовало бы лучше в этом разбираться, ведь ты столько лет выступаешь с проповедями. Боже мой, почему ты не можешь говорить по-человечески? Почему ты не ведешь себя естественно? Ты себя опозоришь, если выступишь с такой галиматьей".
Это то, что она могла бы сказать. А вы знаете, какой бы был результат, если бы она так поступила? И она тоже знала. Поэтому она просто заметила, что из его проповеди получилась бы превосходная статья для журнала "Норт-Америкэн ревью". Иными словами, она похвалила текст и в то же время тонко дала понять, что в качестве речи он не годится. Лаймен Эббот уловил ее мысль, порвал свою тщательно подготовленную рукопись и выступил в назначенный день с проповедью, не пользуясь никакими предварительно сделанными заметками.
Итак, если вы хотите воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды, соблюдайте правило второе:
Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно.
СНАЧАЛА ПОГОВОРИТЕ О СОБСТВЕННЫХ ОШИБКАХ.
Несколько лет назад моя племянница Джозефина Карнеги оставила свой родной город Канзас-Сити и переехала в Нью-Йорк, где стала работать в качестве моего секретаря. Ей было девятнадцать лет, она окончила среднюю школу три года назад, а ее деловой опыт был почти равен нулю. В настоящее время она является одним из самых идеальных секретарей к западу от Суэца; однако на заре своей деятельности она, мягко говоря, нуждалась в некотором совершенствовании. Как-то раз, собираясь критиковать ее, я сказал себе: "Минуточку, Дейл Карнеги, минуточку. Ты вдвое старше Джозефины. Твой деловой опыт в десять тысяч раз больше. Как же ты можешь ожидать, чтобы у нее были твои взгляды, суждения, инициатива —пусть даже, возможно, и посредственные. И еще минуточку, Дейл, что же ты сам делал в девятнадцать лет? Ты помнишь идиотские ошибки, дурацкие ляпсусы, которые ты совершал? Помнишь тот случаи, когда ты сделал то-то?.."
Продумав вопрос честно и беспристрастно, я пришел к выводу, что средние показатели у Джозефины в девятнадцать лет лучше, чем они были у меня в том же возрасте, и что, стыдно признаться, это не является для Джозефины особым комплиментом.
Вот почему в дальнейшем, когда я хотел обратить внимание Джозефины на какую-нибудь ошибку, я обычно начинал следующим образом: "Ты сделала ошибку, Джозефина, но, видит бог, она не хуже многих из тех, которые совершал я. Ты не можешь от рождения обладать здравым смыслом. Это приходит только со временем; ты умнее, чем был я в твоем возрасте. Я сам бывал, повинен в таком множестве глупых поступков, что весьма мало склонен критиковать тебя или кого бы то ни было еще. Но не кажется ли тебе, что лучше было бы сделать так-то?"
Отнюдь не так трудно выслушивать перечень собственных ошибок, если критикующий начинает со смиренного признания, что и он далеко не безгрешен.
Князь фон Бюлов, обладавший изысканными манерами, познал горькую необходимость подобного поведения еще в 1909 году. Фон Бюлов был в то время рейхсканцлером Германии, а на престоле восседал Вильгельм II — Вильгельм Надменный, Вильгельм Самонадеянный, Вильгельм, которому суждено было стать последним германским кайзером и который, создавая тогда свою армию и флот, бахвалился, что они способны победить любого, даже самого грозного противника.
И вдруг произошла удивительная вещь. Кайзер выступил с неслыханными доселе заявлениями, потрясшими континент и вызвавшими оглушительный резонанс во всем мире. И, что бесконечно хуже, кайзер сделал эти глупые, хвастливые, абсурдные заявления публично, сделал их, находясь в Англии в качестве гостя, и дал свое высочайшее согласие на опубликование их в газете "Дейли телеграф". Например, он заявил, что является единственным немцем, питающим дружественные чувства к англичанам; что он строит военно-морской флот для отражения японской угрозы; что он, и только он, спас Англию, когда Россия и Франция хотели повергнуть ее во прах; что именно он подготовил план кампании, давшей возможность английской армии под командованием лорда Робертса нанести поражение бурам в Южной Африке, и т. д. и т. п.
Никогда еще за последнюю сотню лет столь удивительные речи не исходили из уст какого-либо европейского монарха в мирное время. Весь континент гудел, как потревоженное осиное гнездо. Англия кипела негодованием. Немецкие государственные деятели были в ужасе. И в самый разгар всеобщего смятения кайзер впал в панику и предложил, чтобы князь фон Бюлов, рейхсканцлер, взял вину на себя. Да, он хотел, чтобы фон Бюлов объявил, что ответственность за все несет он, что это он посоветовал своему монарху выступить с такими несуразными утверждениями.
"Но, ваше величество, — запротестовал фон Бюлов, —мне представляется абсолютно невероятным, чтобы хоть один человек в Германии или в Англии мог предположить, будто я способен посоветовать вашему величеству, сказать что-либо подобное".
Едва фон Бюлов произнес это, как понял, что совершил страшный промах. Кайзер вспылил.
"Вы считаете меня ослом, — вскричал он, — способным на ошибки, которых вы сами никогда бы не сделали!"
Фон Бюлову было ясно, что ему следовало начать с хвалебных речей и лишь затем перейти к порицанию, но, поскольку поступить так было уже поздно, он сделал лучшее, что допускали данные обстоятельства. Он стал хвалить кайзера уже после того, как раскритиковал его. И это дало замечательные результаты, — что нередко случается, когда в дело пускают похвалу.
"Я отнюдь не имел этого в виду, — почтительно промолвил он. — Ваше величество превосходит меня во многих отношениях — не только, само собой разумеется, в умении руководить военно-морским флотом и армией, но, прежде всего в знакомстве с естественными науками Я часто с восхищением слушал, когда вы, ваше величество, объясняли, что такое барометр, беспроволочный телеграф, рентгеновские лучи. Я позорно невежествен во всех областях естественных наук, не имею понятия ни о химии, ни о физике и совершенно не в состоянии объяснить простейшее явление природы... Но, — продолжал фон Бюлов, —зато я в какой-то мере знаю историю и, возможно, обладаю некоторыми качествами, полезными в политике, и особенно в дипломатии".
Кайзер просиял. Фон Бюлов его похвалил. Фон Бюлов превозносил его и принижал себя. После этого кайзер мог простить все. "Разве я не говорил вам всегда, — в восторге воскликнул он, — что мы замечательно дополняем друг друга? Нам нужно держаться вместе, и мы так и будем делать!"
Он пожал фон Бюлову руку, и не один, а несколько раз. А немного позже в тот же день он пришел в такой экстаз, что, потрясая кулаками, вскричал: "Тому, кто мне дурно будет говорить о князе фон Бюлове, я дам по физиономии!"
Фон Бюлов вовремя сумел себя спасти; а ведь он был ловким дипломатом, и то сделал одну ошибку: ему надо было начать с разговора о своих собственных недостатках и о превосходстве Вильгельма, а не с намека на то, что кайзер недоумок и нуждается в опекуне.
Если всего несколько фраз, принижающих самого себя и восхваляющих собеседника, могут превратить надменного, уязвленного в своем самолюбии кайзера в верного друга, то вообразите себе, чего вы и я можем достичь в наших повседневных контактах с помощью смирения и похвалы. Если применять их правильно, то они прямотаки будут творить чудеса в человеческих отношениях.
Итак,
если вы хотите воздействовать на человека,
не оскорбляя его и не вызывая у него чувства
обиды, соблюдайте правило третье:
Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уж критикуйте своего собеседника.
Никто не любит, когда ему приказывают
Недавно я имел удовольствие обедать с Идой Тарбелл, старейшиной американских биографов. Когда я упомянул, что пишу эту книгу, мы стали обсуждать чрезвычайно важную тему — умение ладить с людьми. И мисс Тарбелл рассказала мне, что во время работы над биографией Оуэна Д. Янга ей довелось беседовать с человеком, который три года занимал с Янгом один кабинет. Он сообщил, что ни разу не слышал, чтобы Янг прямо кому-либо что-то приказал. Он всегда давал советы, а не приказывал. Янг, например, никогда не говорил: "Сделайте это или это". Или: "Не делайте того или этого". Он обычно выражался так: "Подумайте над этим" или: "Вы полагаете, что это даст результат?" Продиктовав письмо, он нередко спрашивал: "Каково ваше мнение об этом?" Когда он читал письмо, подготовленное одним из его сотрудников, он замечал: "А может быть, лучше было бы нам сформулировать это иначе?" Он всегда предоставлял человеку возможность самому выполнить работу; никогда не указывал своим сотрудникам, что следует сделать, а позволял им действовать самим и учиться на собственных ошибках.
Такой метод облегчает человеку путь к исправлению его ошибки. Такой метод щадит самолюбие человека и пробуждает в нем ощущение своей значительности. Такой метод порождает у человека желание сотрудничать, а не стремление к протесту.
Итак, если вы хотите воздействовать на человека, не оскорбляя его и не вызывая у него чувства обиды, соблюдайте правило четвертое:
Давайте людям возможность спасти свой престиж.
Много лет назад компания "Дженерал электрик" столкнулась со щекотливой проблемой: нужно было снять Чарлза Штейнмеца с должности начальника отдела. Штейнмец был гением первой величины, когда дело касалось электричества, но как начальник конструкторского отдела, он никуда не годился. Однако, зная его повышенную чувствительность, компания не отваживалась обидеть его, так как он был ей необходим. Поэтому ему была предложена новая должность. Его сделали инженером-консультантом компании "Дженерал электрик". Это было новое название той самой работы, которую он фактически уже выполнял. Во главе же отдела был поставлен другой человек.
Штейнмец был доволен.
Довольны были и руководители "Дженерал электрик". Они осторожно сманеврировали так, чтобы не обидеть своего первоклассного специалиста, человека весьма темпераментного, и сделали это без лишнего шума. Они позволили ему спасти свой престиж.
Позволили ему спасти свой престиж! А как это важно, как это жизненно важно! Но мало кто из нас когда-либо задумывается над этим! Мы грубо обходимся с чувствами других людей, настаиваем на своем, выискиваем ошибки, угрожаем. Критикуем ребенка или служащего в присутствии посторонних, не считаясь с тем, какой удар мы этим наносим его самолюбию! А ведь несколько минут внимания, два-три уважительных слова, искреннее понимание позиции собеседника могут сделать так много для снятия остроты причиняемой ему боли!
Вспомним об этом, когда в следующий раз столкнемся с неприятной необходимостью уволить прислугу или служащего.
"Увольнение служащих, — занятие не из веселых. А быть уволенным — еще менее веселое дело". (Это цитата из письма, присланного мне дипломированным бухгалтером Маршаллом Грейнджером.) "Наша деятельность имеет преимущественно сезонный характер. Поэтому в марте мы вынуждены освобождать от работы массу людей.
В нашей компании сокращение штата стало притчей во языцех: никому не нравится заниматься им. Поэтому выработалось правило проводить его по возможности быстрее. Делается это обычно следующим образом: "Садитесь, мистер Смит. Сезон закончился, и мы, по-видимому, не сможем найти для вас какой-либо другой должности. Во всяком случае, вы, конечно, знали, что работа была вам предоставлена только на время" и т. д. и т. п.
Это производило на людей неприятное впечатление и заставляло их почувствовать, что их "унизили". Большинство из них всю жизнь были на бухгалтерской работе и не сохраняли особой любви к фирме, которая так пренебрежительно обошлась с ними.
Не столь давно я решил освободить от работы людей, оказавшихся у нас лишними, соблюдая немного больше такта и уважения к ним. Поэтому я вызывал к себе каждого человека только после тщательного анализа его работы в течение зимы. И я говорил ему примерно следующее: "Мистер Смит, вы очень хорошо поработали (если он действительно так работал). Когда мы послали вас в Ньюарк, у вас было трудное задание. Вы оказались на высоте положения и успешно довели дело до конца. Мы хотим, чтобы вы знали, что наша фирма гордится вами. У вас есть характер, и вы пользуетесь хорошей репутацией повсюду, где бы вы ни работали. Наша фирма верит в вас и сожалеет о том, что нам приходится расставаться, и нам хотелось бы, чтобы вы об этом помнили!"
Какой эффект это производит? Люди уходят, не испытывая столь жестокого разочарования по поводу своего увольнения. Они не ощущают себя униженными". Они знают, что, если бы у нас была для них работа, мы бы их не уволили. И когда у нас снова возникает необходимость в них, они приходят к нам с добрыми чувствами".
Покойный Дуайт Морроу обладал необыкновенной способностью примирять противников, готовых вцепиться друг другу в горло. Как он это делал? Он скрупулезно выискивал все то, что было правильным и справедливым в аргументах обеих сторон. Он отмечал и подчеркивал эти моменты, осторожно обращал на них внимание спорщиков и независимо от того, чем заканчивался спор, никогда ни на кого не возлагал вину.
Каждый, от кого зависят судьбы людей, знает, что нужно давать им возможность спасти свой престиж.
Действительно великие люди во всем мире настолько велики, что не теряют времени на то, чтобы упиваться своими личными победами. Приведем пример.
После многовековой, жестокой взаимной вражды турки решили в 1922 году навсегда изгнать греков с турецкой территории.
Мустафа Кемаль выступил перед своими солдатами в чисто наполеоновском духе, сказав: "Ваша цель — Средиземное море". И началась одна из жесточайших войн в современной истории. Турция одержала победу, и, когда греческие генералы Трикупис и Дионис направились в штаб Кемаля, чтобы объявить о своей капитуляции, турки стали посылать проклятия на головы своих побежденных врагов.
Но в обращении Кемаля не чувствовалось торжества победителя.
"Садитесь, господа, — сказал он, крепко пожимая генералам руки. — Вы, должно быть, устали". Затем после детального обсуждения хода военных операций он смягчил для них горечь поражения. "Война, — сказал он, как солдат солдатам, — это игра, в которой иногда лучшие люди терпят поражение".
Даже в
пылу упоения победой Кемаль помнил
следующее важное правило (для нас это
правило пятое):
Давайте людям возможность спасти свой престиж.
Как вдохновить людей на достижение успехов.
Я знавал, Пита Барлоу. Пит, исполнял цирковой номер с участием собак и пони. Всю свою жизнь он странствовал с цирком или в составе эстрадных трупп. Мне нравилось наблюдать за тем, как Пит, дрессировал новых собак для своего номера. Я заметил, что, как только в работе собаки намечался малейший успех, Пит сразу, начинал гладить, и хвалить ее и давал ей кусок мяса. Он делал из этого целое событие.
Здесь нет ничего нового. Дрессировщики применяют этот прием в течение уже многих столетий.
Так почему же мы не проявляем тот же здравый смысл, когда пытаемся воздействовать на людей? Почему мы не используем мясо вместо кнута? Почему мы не прибегаем к похвале вместо осуждения? Давайте хвалить даже за малейшую удачу. Это вдохновляет людей на дальнейшие успехи.
Начальник тюрьмы Льюис Лоуэс обнаружил, что похвала за малейшее улучшение поведения оправдывает себя даже у закоренелых преступников в тюрьме Синг-Синг. В письме, полученном мною, когда я работал над этой главой, Лоуэс сообщал: "Я пришел к выводу, что, выражая одобрение положительному поведению заключенных, мы достигаем лучших результатов, если хотим обеспечить себе их сотрудничество и добиться их окончательного исправления, чем сурово критикуя и осуждая их низкие поступки".
Меня никогда не сажали в тюрьму Синг-Синг,— по крайней мере, до настоящего времени, — но, оглядываясь на свою жизнь, я могу увидеть, как резко изменили все мое будущее несколько слов одобрения. Не можете ли вы сказать того же о себе? История изобилует замечательными примерами чудотворного действия похвалы.
Так, полвека назад один десятилетний мальчик работал на фабрике в Неаполе. Он страстно хотел стать певцом, но его первый учитель охладил его. "Ты не можешь петь, — заявил он. У тебя совсем нет голоса. Он звучит, как ветер в оконных ставнях".
Однако мать мальчика — простая бедная крестьянка — обняла его и ободрила. "Я знаю, что ты можешь петь, — сказала она. — Я уже замечаю твои успехи". Она ходила босиком, чтобы сэкономить деньги на оплату его уроков пения. Эта похвала и поддержка матери-крестьянки изменили жизнь мальчика. Возможно, вы слышали о нем. Его звали Энрико Карузо.
Много лет назад молодой человек, живший в Лондоне, стремился стать писателем. Но все, казалось, складывалось против него. Он смог посещать школу только в течение четырех лет. Его отца заточили в тюрьму за неуплату долгов, и наш молодой человек часто испытывал муки голода. В конце концов, он нашел работу на большом складе, кишевшем крысами, где наклеивал этикетки на бутылки с ваксой. Ночью он спал в мрачной чердачной комнате вместе с двумя другими мальчишками-бродяжками из лондонских трущоб. У него было столь мало уверенности в своей способности писать, что из боязни быть высмеянным, он послал свою первую рукопись по почте глубокой ночью, тайком выскользнув для этого из дома. Все его рассказы неизменно отклонялись редакциями. Наконец наступил великий день,— один из них был принят. Правда, ему не заплатили за него ни шиллинга, но один редактор похвалил его. Один редактор выразил ему свое одобрение. Он был настолько возбужден, что бесцельно бродил по улицам и слезы катились по его щекам.
Похвала и признание, ставшие следствием того, что какой-то из его рассказов попал в печать, изменили всю его судьбу. Не случись этого, он, возможно, провел бы всю свою жизнь, работая на кишевших крысами фабриках. Возможно, вы тоже слышали об этом мальчике. Его звали Чарлз Диккенс.
Полвека назад другой мальчик работал в Лондоне в галантерейном магазине. Он должен был вставать в пять часов утра, подметать помещение и работать, как раб, четырнадцать часов в день. Это была тяжелая, нудная работа, и он презирал ее. Промучившись так два года, он почувствовал, что больше не в силах выдержать этого. Поэтому, поднявшись однажды рано утром с постели и даже не позавтракав, он пешком отправился к матери, которая работала экономкой. Ему пришлось пройти пятнадцать миль.
Он был вне себя от отчаяния. Он умолял ее, плакал. Он клялся, что покончит с собой, если вынужден будет остаться в магазине. Затем он написал длинное, трогательное письмо своему старому школьному учителю, в котором говорилось, что он убит горем и не хочет больше жить. Старый учитель подбодрил его, заверив, что на самом деле он очень умен, способен заниматься более интересными вещами, и предложил ему работу учителя.
Это одобрение изменило судьбу мальчика и наложило прочный отпечаток на историю английской литературы. Ибо с той поры этот мальчик написал семьдесят семь книг и заработал своим пером более миллиона долларов. Вы, возможно, слышали о нем. Его имя Герберт Дж. Уэллс.
В 1922 году в Калифорнии жил молодой человек, которому лишь с огромным трудом удавалось содержать себя и свою жену. По воскресеньям он пел в церковном хоре и время от времени зарабатывал по пять долларов, исполняя на свадьбах песню "О, обещай мне". Он так нуждался, что не мог жить в городе, и поэтому снял ветхий домишко, расположенный посреди
виноградника. Арендная плата за дом составляла всего двенадцать с половиной долларов в месяц. Однако и эта низкая арендная плата была ему не по карману, и он задолжал хозяину за десять месяцев. Чтобы погасить свою задолженность, он работал на винограднике. По его словам, временами у него не было почти никакой еды, кроме винограда. Он был настолько подавлен, что собирался отказаться от карьеры певца и зарабатывать на жизнь продажей грузовых автомобилей. И тут-то Руперт Хьюз похвалил его, сказав: "У вас может развиться замечательный голос. Вам следует учиться в Нью-Йорке".
Недавно этот молодой человек поведал мне, что эта небольшая похвала, это слабое ободрение ознаменовали поворотный пункт в его карьере, ибо заставили его воспрянуть духом, и он, заняв две с половиной тысячи долларов, направился на восток страны. Возможно, что вы слышали и о нем. Его зовут Лоренс Тиббетт.
Вернемся к вопросу о возможности воздействовать на людей. Если вы и я сумеем побудить тех, с кем мы соприкасаемся, осознать скрытые сокровища, которыми они обладают, то сможем достичь гораздо большего, чем лишь изменения их поведения. Мы сможем буквально преобразить их.
Вы думаете, это преувеличение? Тогда прочтите следующие мудрые слова покойного профессора Гарвардского университета Уильяма Джеймса, самого, пожалуй, выдающегося психолога и философа, какого когда-либо породила Америка:
"По сравнению с тем, какими мы должны были бы быть, мы пребываем еще в полудремотном состоянии. Мы используем лишь незначительную часть своих физических и умственных ресурсов. В общем, можно сказать, что человек живет, таким образом, далеко не в меру своих возможностей. Он обладает самого различного рода способностями, которые им обычно не используются".
Да, вы, читающий эти строки, обладаете различного рода способностями, которые обычно не используете. И одной из этих способностей, вероятно, не используемой вами в полной мере, является ваше магическое умение хвалить ваших собеседников и вдохновлять их на осознание таящихся в них возможностей.
Итак, если вы хотите воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды, соблюдайте правило шестое:
Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте каждый их успех. Будьте "чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу".
Создавайте людям хорошую репутацию.
Одна их моих приятельниц, миссис Эрнест Джент, наняла служанку, предложив ей выйти на работу в следующий понедельник. А тем временем она позвонила по телефону женщине, у которой прежде работала эта девушка. С девушкой было не все в порядке. Когда она пришла, чтобы приступить к работе, миссис Джент сказала ей: "Нелли, на днях я позвонила по телефону вашей прежней хозяйке. Она сообщила мне, что вы честны и надежны, хорошо готовите и хорошо ухаживаете за детьми. Но она также добавила, что вы неряшливы и не содержите дом в чистоте. Так вот, я думаю, что она не права. Вы опрятно одеты. Все это видят. И держу пари, что дом у вас будет таким же чистым и опрятным, как вы сами. Мы с вами прекрасно поладим".
Так оно и было. Девушке была создана репутация, которую ей нужно было оправдать. И, поверьте мне, она действительно ее оправдала. Дом у нее блестел. Она охотно чистила бы и выбивала пыль лишний час в день, чтобы только соответствовать идеальному представлению о ней миссис Джент.
По мнению председателя правления фирмы "Болдуин локомотив уоркс" Сэмюэла Воклейна, "рядовым человеком легко руководить, если вы пользуетесь у него уважением и если покажете ему, что уважаете его за какую-ли-бо способность".
Короче говоря, если вы хотите изменить человека в некотором отношении, действуйте так, словно данная черта характера уже является одной из его выдающихся особенностей. Шекспир сказал: "Делайте вид, что у вас есть добродетель, если ее у вас нет". И было бы полезно считать, и открыто утверждать, что другой человек фактически обладает тем качеством, какое вы хотели бы в нем видеть. Создайте ему хорошую репутацию, которую он стремился бы оправдать, и он предпримет огромные усилия, чтобы только не разочаровать вас.
В своей книге "Воспоминания: моя жизнь с Метерлинком" Жоржет Леблан описывает поразительное преображение скромной бельгийской Золушки.
"Служанка из близлежащего отеля приносила мне еду, — пишет она. — Ее прозвали "Мари-судомойка", потому что она начала свою работу на кухне в качестве судомойки. Она была почти уродом, косоглазой, кривоногой, худой и всегда находилась в подавленном состоянии.
Однажды, когда она держала в своих красных руках тарелку с макаронами, я решительно заявила ей: "Мари, вы не знаете, какие сокровища скрыты внутри вас".
Привыкшая сдерживать свои эмоции, Мари выждала несколько мгновений, не отваживаясь шелохнуться из боязни катастрофы. Затем она поставила тарелку на стол, вздохнула и простодушно промолвила: "Мадам, я никогда не поверила бы этому". Она не выразила сомнения, не задавала вопросов. Она просто вернулась на кухню и повторила там то, что я сказала, и сделала это с такой убежденностью, что никто не посмел ее высмеять. С того дня ей стали даже выказывать некоторое уважение. Однако наиболее удивительная перемена произошла в самой скромнице Мари. Уверовав в то, что она является носительницей невидимых сокровищ. Мари начала ухаживать за своим лицом и телом столь тщательно, что, казалось, ее увядшая молодость снова расцвела и деликатно скрыла от глаз ее невзрачную внешность.
Два месяца спустя, когда я, уезжала, она объявила, что выходит замуж за племянника главного повара. "Я собираюсь стать дамой", — сообщила она и поблагодарила меня. Незначительная фраза изменила всю ее жизнь".
Жоржет Леблан создала Мари-судомойке репутацию, которую та поставила себе целью оправдать и которая преобразила ее.
Генри Клей Ризнер прибегал к тому же приему, когда хотел воздействовать на поведение американских солдат во Франции. Один из самых знаменитых американских генералов Джеймс Дж. Харборд сказал Ризнеру, что, по его мнению, те два миллиона солдат, которые находились во Франции, были самыми порядочными людьми и самыми большими идеалистами, о каких он когда-либо читал и с какими когда-либо соприкасался.
Непомерная похвала? Возможно. Но посмотрите, как Ризнер использовал ее.
"Я никогда не упускал случая повторить солдатам слова генерала, — пишет Ризнер. — Ни на один миг у меня не возникал вопрос, соответствовало ли это действительности, но я знал, что даже если это было и не так, то знакомство с мнением генерала Харборда побудит солдат стремиться соответствовать такому образцу".
Есть старая поговорка: "Клевета смерти подобна". Но создайте человеку хорошую репутацию и посмотрите, что произойдет!
Почти каждый — богач, бедняк, нищий, вор — прилагает все усилия к тому, чтобы поддержать ту репутацию честного человека, какой его удостаивают.
"Если вам приходится иметь дело с мошенником, —говорит начальник тюрьмы Синг-Синг Лоуэс (а кому, как не ему, знать предмет, о котором он говорит), — то существует только один возможный путь исправить его, а именно: обращаться с ним так, словно он является почтенным джентльменом. Считайте само собой разумеющимся, что он честный человек. Он будет настолько польщен таким обращением, что откликнется на него, и будет гордиться тем, что ему кто-то верит".
Это так прекрасно сказано, так замечательно, что я повторю эти слова: "Если вам приходится иметь дело с мошенником, то существует только один возможный путь исправить его, а именно: обращаться с ним так, словно он является почтенным джентльменом. Считайте само собой разумеющимся, что он честный человек. Он будет настолько польщен таким обращением, что откликнется на него, и будет гордиться тем, что ему кто-то верит".
Итак,
если вы хотите воздействовать на людей, не
оскорбляя их и не вызывая у них чувства
обиды, соблюдайте правило седьмое:
Создавайте людям хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать.
Делайте так, чтобы ошибка казалась легко исправимой.
Не так давно мой друг-холостяк обручился в сорокалетнем возрасте, и невеста уговорила его взять несколько запоздалых уроков танцев. "Господь бог знает, как я нуждался в этих уроках, — признался он мне, рассказывая свою историю, — ибо танцевал я точно так же, как танцевали двадцать лет назад, когда я впервые попробовал заняться этим делом. Первая учительница танцев, которую я пригласил, сказала мне, вероятно, правду. Она заявила, что я все делаю неправильно, что мне следует все забыть и начать все сначала. Однако это обескуражило меня. У меня не было стимула продолжать уроки, и поэтому я расстался с ней.
Следующая учительница, возможно, говорила неправду, но это нравилось мне. Она беспечно заявила, что я танцевал, пожалуй, несколько старомодно, но что основы у меня были хорошими, и заверила меня, что я без затруднений научусь нескольким новым па. Первая учительница расхолодила меня, подчеркнув мои ошибки, новая же поступила наоборот. Она хвалила то, что я делал правильно, и преуменьшала мои ошибки. Она уверяла меня: "У вас природное чувство ритма. Вы поистине прирожденный танцор". Сейчас мой здравый смысл говорит мне, что я всегда был и буду, весьма посредственным танцором. И все же в глубине души я предпочитаю думать, что, быть может, она действительно была искренна. Конечно, я платил ей за то, что она так говорила, но зачем поднимать этот вопрос?
Во всяком случае, я знаю, что танцую лучше, чем танцевал бы, не скажи она, что у меня природное чувство ритма. Это ободрило меня, обнадежило, заставило захотеть совершенствоваться".
Скажите ребенку, мужу или служащему, что он в определенном отношении глуп или туп, что у него нет способности к чему-то, и что он делает все совершенно неправильно, и вы лишите его почти всяких стимулов для совершенствования. Но примените противоположный метод: будьте щедры в своем поощрении; создайте впечатление, что в стоящей перед вашим собеседником задаче нет ничего трудного. Дайте ему понять, что вы верите в его способность справиться с ней, что у него имеется необходимое для этого врожденное чутье,— и он всю ночь до рассвета будет практиковаться, чтобы добиться успеха.
Таким приемом пользуется Лоуэлл Томас, а он — поверьте мне — дока в вопросах человеческих взаимоотношений. Он поддерживает ваш дух, внушает вам уверенность в ваших силах, вселяет в вас смелость и окрыляет надеждой. Вот вам пример. Не так давно я провел конец недели с супругами Томас. В субботу вечером меня пригласили на дружескую игру в бридж у горящего камина. Я? Играть в бридж? О нет! Нет! Только не я. Я ничего не понимаю в этой игре. Для меня она всегда была сплошной тайной. Нет! Нет! Невозможно!
"Да что вы, Дейл, здесь нет никакой хитрости, — сказал Лоуэлл. — Ничего сложного в этой игре нет. Нужны только память, и умение здраво оценить ситуацию. Вы как-то написали главу о памяти. Игра в бридж явится проверкой ваших положений. Это как раз по вашей части".
И, едва успев опомниться, я впервые оказался за карточным столом. Все это произошло потому, что мне сказали, будто я обладаю природным чутьем, и создали у меня впечатление, что игра совсем не трудна.
Разговор об игре в бридж напомнил мне об Эли Калбсртсоне. Имя Калбертсона хорошо известно повсюду, где играют в бридж, а его книги об этой игре переведены на десяток языков и изданы миллионным тиражом. Однако он признался мне, что никогда не сделал бы из бриджа профессии, если бы одна молодая женщина не уверила его в том, что у него есть для этого необходимое чутье.
Приехав в 1922 году в Америку, он безуспешно пытался устроиться куда-нибудь преподавателем философии и социологии.
Затем он пытался продавать уголь и снова потерпел неудачу.
Потом он с тем же успехом пытался продавать кофе.
В то же время ему никогда не приходило в голову учить людей игре в бридж. Он не только плохо играл в карты, но и был очень дотошным человеком. Он задавал так много вопросов и так упорно возвращался к разбору уже законченных партий, что никто не хотел с ним играть. И тут он встретил хорошенькую преподавательницу игры в бридж Джозефину Диллон, влюбился в нее и женился на ней. Она заметила, как тщательно он изучает свои карты, и убедила его в том, что он потенциальный гений в этой области и что настоящее его место за карточным столом. Именно это ободрение, и только оно, сказал мне Калбертсон, заставило его сделать бридж своей профессией.
Итак, если вы хотите воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды, соблюдайте правило восьмое:
Прибегайте к поощрению. Создавайте впечатление, что ошибка, которую вы хотите видеть исправленной, легко исправима; делайте так, чтобы то, на что вы побуждаете людей, казалось им нетрудным.
Как добиться того, чтобы люди были рады сделать то, что вы хотите
В 1915 году Америка была объята ужасом, — вот уже второй год народы Европы убивали друг друга в масштабах, никогда ранее не отмечавшихся во всех кровавых летописях истории человечества. Можно ли было добиться мира? Никто этого не знал. Но Вудро Вильсон был полон решимости, сделать такую попытку. Он намеревался послать своего личного представителя — эмиссара мира —держать совет с высшими руководителями воюющих государств Европы.
Государственный секретарь Уильям Дженнингс Брайан, являвшийся сторонником мира, страстно хотел поехать в Европу. Он видел в этом возможность оказать человечеству большую услугу и увековечить свое имя. Однако Вильсон назначил своим эмиссаром другого человека —своего близкого друга, полковника Хауза. И именно на Хауза была возложена щекотливая задача, — сообщить Брайану неприятную новость так, чтобы не обидеть его.
В своем дневнике полковник Хауз записал: "Брайан был явно огорчен, когда услышал, что в качестве мирного эмиссара в Европу поеду я. Он сказал, что рассчитывал сам выполнить эту задачу... Я ответил, что, по мнению президента, было бы неблагоразумно поручать такое дело официальному лицу, что поездка Брайана привлекла бы к себе большое внимание и люди заинтересовались бы, почему он там находится..."
Вы поняли, что под этим скрывалось? Фактически Хауз сказал Брайану, что он слишком значителен для такого поручения. И Брайан был удовлетворен.
Полковник Хауз, умудренный жизненным опытом и находчивый человек, следовал одному из важных принципов взаимоотношений между людьми: всегда добивайтесь, чтобы люди били рады сделать то, что вы предлагаете.
Вудро Вильсон следовал той же линии поведения, даже когда приглашал Уильяма Джиббса Мак-Аду стать членом его кабинета. Это была самая высокая честь, какую он только мог кому-либо оказать, и все же Вильсон сделал это таким образом, чтобы другой человек почувствовал себя вдвойне значительным. Вот что рассказывает сам Мак-Аду: "Он (Вильсон) заявил, что формирует свой кабинет, и был бы очень рад, если бы я согласился занять в нем пост министра финансов. У него была замечательная манера разговаривать, — он умел создать впечатление, будто, приняв эту большую честь, я сделаю ему одолжение".
К сожалению, Вильсон не во всех случаях проявлял столько такта. Если бы он всегда действовал тактично, то, возможно, ход исторических событий был бы иным. Например, он вызвал недовольство сената и республиканской партии своим решением ввести Соединенные Штаты в состав Лиги Наций. Вильсон отказался взять с собой на мирную конференцию Элихью Рута, Хьюза, Генри Кэбота Лоджа или кого-либо другого из видных республиканцев. Вместо того он повез туда ничем не выделявшихся людей из собственной партии. Он пренебрежительно обошелся с республиканцами, не дал им возможности считать, что идея создания Лиги Наций принадлежит им в такой же степени, как и ему; не позволил им быть причастными к этому делу. В результате столь грубого игнорирования принципов человеческих взаимоотношений Вильсон погубил собственную карьеру, подорвал свое здоровье, сократил себе жизнь, стал причиной того, что США не вошли в Лигу Наций, и изменил историю всего мира.
Известное издательство "Даблдей пейдж" всегда действовало по правилу: добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете. Фирма применяла это правило столь мастерски, что, по утверждению О. Генри, любезность, с какой она отклоняла тот или иной из его рассказов, одновременно признавая достоинства этого сочинения. Она заставляла его почувствовать себя при этом отказе лучше, чем в тех случаях, когда другой издатель принимал его рукопись.
Я знаю человека, вынужденного отказываться от многих предложений, выступить с речью, — предложений, исходящих от его друзей и от людей, которым он чем-то обязан. Но делает это он так искусно, что те, кому он отказывает, по меньшей мере, испытывают удовлетворение. Как же ему это удастся? Все дело в том, что он не просто говорит, что слишком занят, слишком то и слишком это. Нет, поблагодарив за приглашение и выразив сожаление, что не может его принять, он предлагает вместо себя другого оратора. Иными словами, он не дает собеседнику времени обидеться на полученный отказ. Он сразу же заставляет его подумать о каком-то другом ораторе, чьим согласием ему, возможно, удастся заручиться.
"Почему бы вам, не пригласить выступить у вас моего друга, редактора газеты "Бруклин игл" Кливленда Роджерса?" — предложит он, например. Или: "А подумали ли вы о том, чтобы попытаться пригласить Гая Хикока? Он в течение пятнадцати лет жил в Париже и может рассказать много удивительных историй, связанных с его работой в качестве европейского корреспондента. А может быть, вы обратитесь к Ливингстону Лонгфелло? У него имеются великолепные кинофильмы об охоте на крупного зверя в Индии".
Глава одной из крупнейших, современных типографий в Нью-Йорке "Дж. А. Уонт организейшн" Дж. А. Уонт столкнулся с необходимостью заставить одного из механиков изменить свое отношение к работе и отказаться от своих претензий, не вызвав при этом у него чувства обиды. В обязанности этого механика входило обеспечивать круглосуточную бесперебойную работу десятков печатных и других машин. Он постоянно жаловался, что его рабочий день слишком длинен, что он перегружен работой и что ему нужен помощник.
Уонт не дал ему помощника, не сократил его рабочего дня и не уменьшил объема работ, и все же сумел сделать так, что механик остался доволен. Как это ему удалось? Механику был предоставлен личный кабинет, на двери которого появилась дощечка с его фамилией и названием должности — "Заведующий отделом обслуживания".
Теперь он уже не был ремонтником, получающим распоряжения от каких-то Тома, Дика или Гарри. Теперь он был заведующим отделом. Его признали, он обрел чувство собственного достоинства и сознание собственной значительности. Он работал с удовольствием и больше не жаловался.
Ребячество? Пожалуй. Но то же самое было сказано Наполеону, когда он учредил орден Почетного легиона и раздал полторы тысячи крестов своим солдатам, произвел восемнадцать своих генералов в "маршалы Франции" и назвал свои войска "Великой армией". Наполеона критиковали за то, что он давал закаленным в войнах ветеранам "игрушки", на что Наполеон отвечал: "Игрушки управляют людьми".
Этот метод присвоения титулов и облечения высокими полномочиями успешно работал, на Наполеона и будет так же успешно работать на вас. Подтверждением тому может служить пример одной из уже упоминавшихся выше моих приятельниц миссис Джент из Скарсдейла, штат Нью-Йорк. Ей доставляли беспокойство мальчишки, бегавшие по ее газону и портившие его. Она пыталась бранить их. Она пробовала их увещевать. Ничто не помогало. Тогда она прибегла к другой тактике. Она наделила заводилу сорванцов почетным званием и облекла его особыми полномочиями, назначив его своим "детективом" и, поручив ему никого на газон не пускать. Это разрешило ее проблему. Ее "детектив" развел на заднем дворе костер, накалил докрасна железный прут и угрожал прижечь им каждого мальчишку, который зашел бы на газон.
Такова человеческая натура.
Итак, если вы хотите воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды, следуйте правилу девятому:
Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.
Девять правил, соблюдение которых позволяет воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды.
Правило
1. Начинайте
с похвалы и искреннего признания
достоинств собеседника.
Правило
2. Указывайте
на ошибки других не прямо, а косвенно.
Правило
3. Сначала
поговорите о собственных ошибках, а затем
уже критикуйте своего собеседника.
Правило
4. Задавайте
собеседнику вопросы, вместо того чтобы ему
что-то приказывать.
Правило
5. Давайте
людям возможность спасти свой престиж.
Правило
6. Выражайте
людям одобрение по поводу малейшей их удачи
и отмечайте каждый их успех. Будьте "чистосердечны
в своей оценке и щедры на похвалу".
Правило
7. Создавайте
людям хорошую репутацию, которую они будут
стараться оправдать.
Правило
8. Прибегайте
к поощрению. Создавайте впечатление, что
ошибка, которую вы хотите видеть
исправленной, легко исправима; делайте так,
чтобы то, на что вы побуждаете людей,
казалось им нетрудным.
Правило 9. Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.