КАК ЗАВОЕВАТЬ ДРУЗЕЙ И ОКАЗЫВАТЬ ВЛИЯНИЕ НА ЛЮДЕЙ

 

Оглавление:

В споре нельзя одержать верх

Верный способ нажить врагов - и как этого избежать

Если вы не правы, признайте это

Прямой путь к разуму человека

Секрет Сократа

Спасительный выход при разборе жалоб

Как добиться сотрудничества

Формула, которая будет творить для вас чудеса

Чего хочет каждый

Призыв, который всем по душе

Так поступают в кино и на радио. Так почему же вы так не поступаете?

Если ничто другое не действует, попробуйте это

Резюме

 

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. ДВЕНАДЦАТЬ ПРАВИЛ, СОБЛЮДЕНИЕ КОТОРЫХ ПОЗВОЛЯЕТ СКЛОНИТЬ ЛЮДЕЙ К ВАШЕЙ ТОЧКЕ ЗРЕНИЯ

 

Глава первая


В споре нельзя одержать верх.

   Вскоре после окончания войны я получил однажды вечером в Лондоне неоценимый урок. В то время я был менеджером у сэра Росса Смита. Во время воины Росс был австралийским летчиком-асом, воевавшим в Палестине, а после провозглашения мира он удивил все человечество, облетев половину земного шара за тридцать дней. До него никто еще не пытался совершить такой подвиг. Это вызвало огромную сенсацию. Австралийское правительство выдало Смиту пятьдесят тысяч долларов, английский король присвоил ему дворянское звание, и на какое-то время он стал самым популярным человеком под британским флагом — Линдбергом Британской империи. Однажды вечером я присутствовал на данном в честь сэра Росса банкете, и во время обеда мой сосед по столу рассказал забавную историю, основанную на следующей цитате: "... божество намерения наши довершает, хотя бы ум наметил и не так..."

   Рассказчик упомянул, что это цитата из Библии. Он ошибался. Я знал это. Я знал это точно. Тут не могло быть ни малейших сомнений. И поэтому, стремясь утвердиться в сознании своей значительности и проявить свое превосходство, я сам назначил себя непрошеным и нежеланным арбитром, сочтя нужным поправить его. Он твердо стоял на своем. Что? Из Шекспира? Не может быть! Абсурд! Это цитата из Библии и ему это твердо известно!

   Он сидел, справа от меня, а слева сидел мой приятель Френк Геммонд.  Геммонд посвятил много лет изучению Шекспира. Поэтому мы с рассказчиком договорились передать вопрос на решение Гэммонда. Гэммонд выслушал нас, толкнул меня под столом ногой и сказал: "Деил, вы ошибаетесь. Этот господин прав. Цитата действительно из Библии".

   Вечером, когда мы ехали с ним домой, я сказал Гэммонду: "Фрэнк, вы ведь знали, что это цитата из Шекспира".

   "Ну конечно, — ответил он. — "Гамлет", действие пятое, сцена вторая. Но мы с вами были гостями на праздничном вечере, дорогой Дейл. Зачем же доказывать человеку, что он не прав? Разве он станет из-за этого хорошо к нам относиться? Почему бы, не дать ему возможность спасти свой престиж? Он не спрашивал вашего мнения. Он не нуждался в нем. Зачем же с ним спорить? Всегда избегайте острых углов".

   "Всегда избегайте острых углов". Человека, который оказал это, уже нет в живых, но урок, который он мне преподал, сохраняет свою действенность и поныне.

Урок этот был мне крайне необходим, потому что я был неисправимым спорщиком. В юности я спорил со  своим братом по любому поводу. В колледже я изучал логику и искусство аргументации и участвовал в дискуссионных конкурсах. Миссури прославился своими любителями поспорить, а именно там я и родился. Я ничего не принимал ил веру. Позднее в Нью-Йорке я преподавал искусство вести полемику и использовать аргументацию и одно время, как мне ни стыдно в этом признаться, собирался написать книгу по этим вопросам. С тех пор я выслушал и подверг критическому анализу тысячи полемических выступлений, сам в них участвовал и наблюдал за их последствиями. В результате всего этого я пришел к выводу, что в мире существует только один способ одержать верх в споре, — это уклониться от него. Избегайте споров, как вы старались бы избежать землетрясения или встречи с гремучей змеей.

   В девяти случаях из десяти спор кончается тем, что каждый из его участников еще больше, чем прежде, убеждается в своей абсолютной правоте.

   В споре нельзя одержать верх. Нельзя потому, что, если вы проиграли в споре, значит, вы проиграли, если же одержали верх, то тоже проиграли. Почему? Предположим, что вы одержали победу над собеседником, разбили его доводы в пух и прах и доказали, что "он non compos mentis ". Ну и что? Вы будете себя чувствовать прекрасно. А он? Вы заставили его почувствовать ваше превосходство. Вы задели его самолюбие. Он будет огорчен вашей победой, А ведь:

 

   Человек, которого убедили против его воли, не отречется от своего мнения и поневоле.

 

   Страховая компания "Пени мючюэл лайф иншур энс компани" установила для своих агентов твердое правило:

   "Не спорьте!"

   Настоящее искусство продавать состоит не в споре. Оно даже отдаленно не напоминает спор. Переубедить человека таким образом невозможно.

   Вот вам пример. Несколько лет назад в одну из моих групп поступил агрессивно настроенный ирландец Патрик Дж. 0'Хэйр. Он был малообразованным человеком, но как же он любил ввязываться в споры! В свое время он работал шофером и пришел ко мне потому, что пытался без особого успеха наладить торговлю грузовыми автомашинами. Несколько заданных ему вопросов выявили тот факт, что он постоянно ссорится именно с теми людьми, с которыми пытается торговать, и восстанавливает их против себя. Если потенциальный покупатель говорил что-либо неуважительное о предлагаемых Патом грузовиках, тот приходил в ярость и сразу же набрасывался на клиента. В те дни за Патом часто оставалось последнее слово в спорах. Впоследствии он сказал мне: "Покидая чей-либо кабинет, я часто говорил себе: "Ну, я и выдал этому типу". Верно, я ему выдал, но зато ничего ему не продал".

   Первая моя задача заключалась не в том, чтобы научить Патрика 0'Хэйра хорошо говорить: сначала нужно было научить его воздерживаться от разговоров и избегать словесных сражений.

   Теперь 0'Хэйр — один из лучших торговых агентов фирмы "Уайт мотор компани" в Нью-Йорке. Как ему удалось этого добиться? Вот что он рассказывает об этом сам: "Теперь, если я захожу в кабинет покупателя, и он говорит: Что? Уайтовский грузовик? Он никуда не годится. Я и даром его не возьму. Я собираюсь купить грузовик такого-то", я отвечаю: "Послушайте, дружище, грузовик такого-то, — хорошая машина. Если вы купите грузовик такого-то, вы не ошибетесь. Эти грузовики изготовляются прекрасной фирмой и продаются хорошими людьми".

   Тогда ему нечего сказать. Для спора нет места. Если он заявляет, что грузовик такого-то — самая лучшая машина, а я подтверждаю, что так оно и есть, он вынужден остановиться. Он не может повторять весь день, что "это самая лучшая машина", если я с ним согласен. Затем мы перестаем говорить о таком-то, и я начинаю толковать о достоинствах уайтовского грузовика.

   Было время, когда такая перебранка приводила меня в бешенство. Я начинал спорить, возражая против достоинств грузовиков, и чем больше я ругал их, тем больше их хвалил мой потенциальный покупатель, а чем больше он их хвалил, тем больше он убеждал себя в достоинствах продукции моего конкурента.

   Сейчас, оглядываясь назад, я поражаюсь, как мне вообще удавалось что-либо продавать. Я потерял много лет жизни в ссорах и спорах. Теперь я держу рот на замке. Это окупается".

   Старый мудрый Бен Франклин говорил: "Если вы спорите, раздражаетесь и возражаете, вы можете иногда одержать победу, но победа эта будет бессмысленной, ибо вы никогда на добьетесь расположения вашего противника".

 

   Решайте поэтому сами, что бы вы предпочли: формальную, показную победу или расположение человека? Добиться и того и другого одновременно удается редко.

В журнале "Бостон трэнскрипт" был однажды напечатан многозначительный стишок:

 

   Здесь покоится тело Уильяма Джея,

   Защищавшего право проложить себе путь.

   Он был до смерти прав, о праве радея.

   Будь он прав иль не прав — жизнь ему не вернуть.

 

   Вы можете быть правы, абсолютно правы, доказывая вашу точку зрения, но все ваши попытки переубедить собеседника останутся, вероятно, столь же тщетными, как если бы вы ошибались.

   Уильям Дж. Мак-Аду, министр финансов в кабине Вудро Вильсона, утверждал, что в результате своей мной летней активной политической деятельность он усвоил что "победить невежественного человека с помощью аргументов невозможно".

   Невежественного человека? Это слишком мягко сказано, г-н Мак-Аду! Мой опыт говорит о том, что в словесном поединке любого человека, независимо от его умственного развития, почти невозможно заставить изменить свое мнение.

   Например, консультант по вопросам подоходного налога Фредерик С. Парсонс битый час спорил и пререкался с государственным налоговым инспектором. Речь шла о сумме в 9 тыс. долларов. Парсонс утверждал, что эти 9 тыс. фактически являются безнадежным долгом, который никогда не будет ему возвращен. И что эту сумму не следует облагать налогом. "Безнадежный долг, черта с два! —возразил инспектор. — Налог должен быть уплачен".

   "Инспектор был холодным, высокомерным и упрямым человеком, — добавил Парсонс, излагая эти историю на занятиях. — Попытки урезонить его и убедить фактами были пустой тратой времени... Чем дольше мы спорили, тем больше он упорствовал. Тогда я решил уклониться от дальнейших споров, переменить тему и сказать ему что-нибудь приятное.

   И я сказал: "Надо думать, это очень мелкий вопрос по сравнению с действительно важными и трудными проблемами, которые вам приходится решать. Я сам изучал проблемы налогообложения. Но свои знания мне пришлось получать из книг, ваши же основаны на непосредственном практическом опыте. Временами я жалею, что моя работа не похожа на вашу. Я многому бы научился". Каждое мое слово было искренним.

   Тогда инспектор выпрямился в кресле, откинулся назад, и стал пространно говорить о своей работе, и о ловких мошенничествах, которые он разоблачил. Постепенно его тон стал дружеским, и вскоре он уже рассказывал мне о своих детях. Уходя, он заявил, что еще подумает над моим делом и уведомит меня о своем решении, через несколько дней.

   Спустя три дня он явился ко мне в контору и сообщил, что решил оставить мою налоговую декларацию в том именно виде, как я ее подал".

   Этот налоговый инспектор проявил одну из самых обычных человеческих слабостей. Ему нужно было обрести чувство собственной значительности, и, пока Парсонс спорил с ним, он испытывал такое чувство, утверждая свой авторитет с помощью безапелляционных заявлений. Но как только его значительность получила признание, спор прекратился, и ему представилась возможность разоткровенничаться о собственной особе, а также проявить сочувствие и доброжелательность.

   Главный камердинер в дворцовом штате Наполеона Констан часто играл на бильярде с Жозефиной. В томе первом своих "Воспоминаний о личной жизни Наполеона" Констан говорит: "Хотя я играл неплохо, мне всегда удавалось дать ей возможность победить меня, что ей чрезвычайно нравилось".

   Давайте твердо усвоим, бессмертный урок, преподанный нам Констаном. Будем позволять нашим клиентам возлюбленным, мужьям и женам побивать нас в мелких спорах, могущих между нами возникнуть.

   Будда сказал: "Ненависти можно положить конец не ненавистью, а только любовью". Положить же конец недоразумению можно не спором, а только тактом, дипломатией, дружелюбием и сочувственным стремлением понять точку зрения собеседника.

   Линкольн однажды упрекнул молодого офицера за то, что тот сильно повздорил со своим товарищем. "Ни один человек, исполненный решимости найти наилучшее применение своим способностям, — сказал Линкольн, — не может тратить время на личные раздоры. Но тем более он не может себе позволить нести последствия таких раздоров, влекущих за собой порчу настроения и потерю самообладания. Уступайте в серьезных вещах, в которых вы и ваш противник пользуетесь совершенно равными правами, и уступайте в мелких, даже если все права в них явно на вашей стороне. Лучше уступить дорогу собаке, чем дать ей укусить себя, настаивая на своих правах. Даже если вы убьете собаку, укус останется укусом".

 

   Итак, правило первое заключается в следующем:

   Единственный способ одержать верх в споре, — это уклониться от него.

 

Глава вторая

вверх

Верный способ нажить врагов и как этого избежать.

   В период своего пребывания в Белом доме Теодор Рузвельт однажды признался, что если бы он был прав в семидесяти пяти случаях из ста, то не мог бы желать ничей лучшего.

   Если это был максимум того, на что мог надеяться один из самых выдающихся людей двадцатого века, то что можно сказать о нас с вами?

   Если вы можете быть уверены в своей правоте хотя бы в пятидесяти пяти случаях из ста, то можете обосноваться на Уолл-стрите, наживать по миллиону долларов в день, купить себе яхту и жениться на хористке. Если же вы не уверены в своей правоте даже в пятидесяти пяти случаях из ста, то зачем вам говорить другим, что они не правы?

   Вы можете дать понять человеку, что он не прав, взглядом, интонацией или жестом не менее красноречиво, чем словами, но если вы говорите ему, что он не прав, то заставите ли вы его тем самым согласиться с вами? Никогда! Ибо вы нанесли прямой удар его интеллекту, его здравому смыслу, его самолюбию и чувству собственного достоинства. Это вызовет у него лишь желание нанести ответный удар, но отнюдь не изменить свое мнение. После этого вы можете обрушивать на него всю логику Платона или Иммануила Канта, но переубедить его вам не удастся, ибо вы его оскорбили.

 

   Никогда не начинайте с заявления: "Я вам докажу то-то и то-то". Это плохо. Это равносильно тому, чтобы сказать: "Я умнее вас. Я собираюсь кое-что вам сказать и заставить вас изменить свое мнение".

   Это вызов. Это порождает у вашего собеседника внутреннее сопротивление и желание сразиться с вами прежде, чем вы начали спор.

   Переубедить людей трудно даже при самых благоприятных условиях. Так зачем же создавать себе излишние трудности? Зачем ставить себя в невыгодное положение?

   Если вы намерены что-то доказать, пусть об этом никто не знает. Сделайте это настолько тонко, настолько искусно, чтобы никто этого и не почувствовал.

   Людей надо учить так, как если бы вы их не учили. И незнакомые вещи преподносить, как забытые. 

   Лорд Честерфилд однажды сказал своему сыну: "Будь мудрее других, если можешь, но не говори им об этом".

 

   В настоящее время я уже не верю почти ничему из того, чему верил двадцать лет назад, если не считать таблицы умножения; но и в ней я начинаю сомневаться, когда читаю об Эйнштейне. Еще через двадцать лет я, возможно, не буду верить тому, что написал в этой книге. Теперь я уже ни в чем не уверен так, как был уверен в прошлом. Сократ не раз говорил своим ученикам в Афинах: "Я знаю только то, что ничего не знаю".

   Так вот, я не могу надеяться быть умнее Сократа, и поэтому перестал говорить людям, что они не правы. И я нахожу, что такая тактика оправдывает себя.

   Если человек делает заявление, которое вы находите неправильным — да, даже если вы знаете, что оно неправильно, — то не лучше ли начать со слов: "Подумать только! Я-то считал иначе, но, возможно, я ошибаюсь. Со мной это часто случается. А если я ошибаюсь, я хочу, чтобы меня поправили. Давайте-ка, проверим факты".

   Такие фразы, как: "Я, возможно, ошибаюсь", "Со мной это часто случается", "Давайте проверим факты", —производят магическое, буквально магическое действие.

   Никто на свете никогда на станет возражать, если вы скажете: "Я, возможно, ошибаюсь. Давайте проверим факты".

   Именно так поступают ученые. Я однажды брал интервью у Стефансона, знаменитого исследователя и ученого, прожившего одиннадцать лет за Полярным кругом и шесть лет питавшегося исключительно мясом и водой. Он рассказывал мне об одном эксперименте, который он проводил, и я спросил, что он старался им доказать. Ответ его я никогда не забуду. Он сказал: "Ученый никогда не старается что-либо доказать. Он пытается лишь установить факты".

   Вам хотелось бы мыслить научно, не правда ли? Так вот, никто вам в этом не мешает, кроме вас самого.

   Вы никогда не попадете в неприятное положение, признав, что можете ошибаться. Так вы положите конец спору и побудите вашего собеседника быть не менее объективным, откровенным и непредубежденным, чем вы сами. Это вызовет у него желание признать, что и он может ошибаться.

   Если вам твердо известно, что человек не прав, и вы прямо скажете ему об этом, то что же случится? Позвольте мне привести следующий конкретный пример. Недавно один молодой Нью-Йоркский адвокат С. выступал в довольно серьезном деле на заседании Верховного суда США ("Люстгартсн" против "Флит корпорейшн"). Речь шла о большой денежной сумме и о важном юридическом вопросе.

   В ходе его выступления один из членов Верховного суда спросил: "Закон об исковой давности в адмиралтействе предусматривает срок в шесть лет, верно?"

   С. остановился, с минуту смотрел на члена суда, а затем резко сказал: "Ваша честь, в адмиралтействе нет закона об исковой давности".

   "В суде воцарилась тишина, — вспоминает С., рассказывая об этом случае одной из групп учащихся автора этой книги, — и температура в зале упала, казалось, до нуля. Я был прав. Член суда ошибся. И я ему об этом сказал. Но настроило ли это его на дружеский лад? Нет. Я и теперь считаю, что закон был на моей стороне. И знаю, что выступал лучше, чем когда-либо в прошлом. Но убедить суд мне не удалось. Я совершил ужасную ошибку, сказав очень знающему, пользующемуся широкой известностью человеку, что он не прав".

 

   Лишь немногие люди мыслят логично. В большинстве своем мы необъективны, предубеждены, заражены предвзятыми мнениями, ревностью, подозрительностью, страхом, завистью и гордыней. И большинство граждан не желают менять свои мнения о религии, о своей прическе, о коммунизме или о Кларке Гейбле. Поэтому, если вы склонны говорить людям, что они не правы, читайте, пожалуйста, каждое утро перед завтраком, стоя на коленях, приведенную ниже выдержку из весьма поучительной книги профессора Джеймса Харви Робинсона "Становление ума".

   "Иногда случается, что мы меняем свои мнения без "сякого сопротивления или сильных переживаний, но стоит кому-либо сказать нам, что мы не правы, как мы тут же возмущаемся и ожесточаемся. Мы невероятно беспечны в вопросе формирования своих убеждений, но проникаемся неоправданной страстью к ним, как только кто-либо пытается отнять их у нас. Совершенно очевидно, что дорожим мы не самими идеями, а своим самолюбием, для которого возникает угроза... Словечко "мой" — это самое важное слово в житейских делах, и основы мудрости предписывают должным образом считаться с ним. Оно имеет равную силу, говорим ли мы "мой" обед, "моя" собака и "мой" дом или "мой" отец, "моя" страна и "мой" бог. Мы возмущаемся не только замечанием, что наши часы ходят неправильно или что у нас потрепанный автомобиль, но и утверждением, что наши представления о каналах на Марсе, о произношении имени Эпиктет, о лечебных свойствах салицина или о времени царствования Саргона нуждаются в пересмотре... Мы хотим продолжать верить в то, что привыкли принимать за истину, и недовольство, вызываемое сомнением в справедливости любого из сложившихся у нас мнений, побуждает нас искать всяческие оправдания, чтобы цепляться за последние. В результате наша так называемая аргументация в большинстве случаев сводится к изысканию доводов, позволяющих нам и впредь верить в то, но что мы верим теперь".

 

   Однажды я заказал художнику по интерьеру портьеры для моего дома. Когда я получил счет, у меня захватило дух.

   Через несколько дней меня навестила одна приятельница, обратившая внимание на мои портьеры. Когда я упомянул о цене, она воскликнула с ноткой торжества в голосе: "Что? Это ужасно. Боюсь, что он вас облапошил".

   Верно? Да, она сказала правду, но мало кто любит слушать нелестную для себя правду. Поэтому я, как и свойственно человеку, пытался защищаться. Я заявил, что самое лучшее не всегда обходится нам дешевле всего, что нельзя надеяться получить высококачественные художественные изделия по ценам магазинов удешевленных товаров и т. д. и т. п.

   На следующий день забежала другая приятельница, пришла от моих портьер в восторг, воспылала энтузиазмом и посетовала по поводу того, что не может себе позволить купить для своего дома такие изумительные произведения искусства. На этот раз моя реакция была совершенно иной. "Ну, по правде говоря, — сказал я, — я и сам не могу себе этого позволить. Я заплатил слишком дорого и жалею, что заказал их".

   Когда мы не правы, мы можем признаться в этом самим себе. А если к нам подойдут мягко и тактично, то способны признаться в этом и другим и даже гордиться своей откровенностью и широтой взглядов. Но только не в тех случаях, когда кто-либо изо всех сил старается запихнуть нам в пищевод неудобоваримый факт...

   Хорас Грили, самый известный американский издатель периода Гражданской войны, резко возражал против политики Линкольна. Он полагал, что с помощью аргументов, насмешек и оскорблений сможет заставить Линкольна согласиться с ним. Он вел эту ожесточенную кампанию месяц за месяцем, год за годом. Именно он написал злобную, едкую, саркастическую статью, полную личных выпадов против президента, в тот самый вечер, когда того застрелил Бут.

   Но заставила ли Линкольна вся эта злоба согласиться с Грили? Отнюдь нет. Насмешки и оскорбления никогда к этому не приводят.

   Если вы хотите получить превосходные советы о том, как обращаться с людьми, управлять самим собой и совершенствовать свои личные качества, прочтите автобиографию Бенджамина Франклина — одну из самых увлекательных историй жизни, когда-либо написанных, одно из классических произведений американской литературы. Возьмите эту книгу в публичной библиотеке или купите в книжном магазине.

   В своей биографии Бен Франклин рассказывает, как он поборол ужасную привычку спорить и превратился в одного из самых компетентных, учтивых и дипломатичных людей в истории Америки.

   Однажды, когда Бен Франклин был еще неопытным юношей, один его старый друг квакер отвел его в сторону и нещадно отругал, сказав ему несколько горьких истин вроде следующих:

   "Бон, ты невозможен. Твои мнения носят оскорбительный характер для каждого, кто с тобой не согласен. Они стали обходиться так дорого, что ими никто уже не интересуется. Твои друзья считают, что они приятнее проводят время, когда тебя нет. Ты столько знаешь, что никто не может сообщить тебе ничего нового. Да никто и пробовать не станет, потому что это приведет лишь к неловкости и потребует больших усилий. А поэтому ты вряд ли когда-нибудь узнаешь больше, чем знаешь сейчас, а знаешь ты очень мало".

   То, как Бен Франклин воспринял этот жестокий нагоняй, — одна из самых замечательных вещей, известных мне о нем. Он уже был достаточно взрослым и умным, чтобы понять всю справедливость услышанного и почувствовать, что его могут ожидать неудачи и потеря престижа. И он сделал поворот на 180 градусов. Он немедленно же изменил свою высокомерную, нетерпимую манеру обращения с людьми.

   "Я взял за правило, — писал Франклин, — избегать прямого противоречия мнениям других, а также самоуверенного отстаивания своей точки зрения. Я даже запретил себе... употреблять какие бы то ни было слова или выражения, передающие твердое мнение, например "конечно", "несомненно" и т. д., вместо них я употреблял такие выражения, как "полагаю", "опасаюсь", "думаю" или "мне так кажется". Когда другие утверждали что-либо, казавшееся мне ошибочным, я отказывал себе в удовольствии резко противоречить и немедленно показать абсурдность их утверждений; но и я начинал свой ответ с замечания, что в определенных условиях и при известных обстоятельствах это мнение было бы правильным, но в данном случае мне кажется или представляется, что дело обстоит иначе, и т. д. Вскоре я убедился в преимуществах этой новой манеры: мои беседы с другими людьми стали протекать более приятно. Скромная манера выражать свои мнения приводила к тому, что их скорее принимали, и они вызывали меньше возражений; если выяснялось, что я ошибался, это доставляло мне меньше огорчений; если я оказывался прав, мне было легче убедить других отказаться от ошибок и присоединиться к моей точке зрения.

   И эта манера поведения, к которой я сначала насильственно приучал себя вопреки своей естественной склонности, стала наконец легкой для меня и столь привычной, что за последние пятьдесят лет никто не слышал, чтобы у меня вырвалось какое-либо догматическое утверждение.

   Думаю, что этой своей привычке (после моей отличительной черты — честности) я больше всего обязан тем, что мои соотечественники столь рано стали считаться с моим мнением, когда я предлагал ввести новые учреждения или изменить старые, а также своим большим влиянием в общественных советах, когда я стал их членом. Ибо я был плохим, некрасноречивым оратором, затруднялся в выборе слов, говорил не очень правильно и, несмотря на все это, обычно проводил свою точку зрения".

   Насколько же применимы методы Бена Франклина к деловым отношениям? Возьмем два примера.

   Ф. Дж. Махони (114, Либерти-стрит, Нью-Йорк) продает специальное оборудование для торговли нефтепродуктами. Он получил заказ на поставку его крупному покупателю в Лонг-Айленде. Были представлены и одобрены рабочие чертежи, и оборудование находилось уже в стадии производства, как вдруг произошла неприятность. Покупатель обсудил сделку со своими друзьями, и они начали уверять его, что он совершает серьезную ошибку. Ему, мол, подсовывают нечто такое, что никуда не годится. Предлагаемое оборудование слишком-де широко, слишком коротко, слишком то, слишком другое. Друзья наседали на него до тех пор, пока он не пришел в ярость. Позвонив Махони по телефону, клиент поклялся, что не примет уже изготовлявшегося для него оборудования.

   "Я все очень тщательно проверил и твердо знал, что мы правы, — заявил Махони, рассказывая эту историю. — Известно мне было также, что ни сам мой клиент, ни его друзья понятия не имеют, о чем говорят, но я сообразил, что сказать это ему было бы опасно. Я поехал повидаться с ним в Лонг-Айленд, и, когда зашел к нему в кабинет, он вскочил и направился ко мне, быстро что-то говоря. Он был настолько возбужден, что потрясал при этом кулаком. Он ругал меня и мое оборудовано, закончив словами: "Ну, что вы намерены сделать этому поводу?"

   Я очень спокойно ответил, что сделаю все, что он скажет. "Платить за это будете вы, — уточнил я, — а поэтому вы, безусловно, должны получить то, чего хотите. Однако кому-то придется взять на себя ответственность. Если вы считаете, что вы правы, дайте нам чертежи, и, хотя мы уже истратили на ваш заказ две тысячи долларов, мы аннулируем его. Мы готовы потерять две тысячи долларов, чтобы удовлетворить ваши требования. Но я должен вас предупредить, что, если мы выполним заказ так, как вы настаиваете, вам придется взять ответственность за результат на себя. Если же вы разрешите нам продолжать работу так, как наметили мы — что нам по-прежнему представляется правильным, — то ответственность будет лежать на нас".

   К этому моменту он уже успокоился и, наконец сказал: Ладно, продолжайте, но если что-нибудь будет не так, то да поможет вам бог".

   Все вышло как надо, и он уже обещал нам другой заказ в этом сезоне на две партии аналогичного оборудования.

   Когда этот человек оскорблял меня, потрясал перед моим лицом кулаком и говорил, что я не знаю своего дела, мне понадобилось все самообладание, какое я только сумел мобилизовать, чтобы не спорить с ним и не пытаться оправдываться. Самообладание мне потребовалось очень большое, но оно окупилось. Если бы я заявил ему, что он не прав, и вступил с ним в спор, то последовали бы, вероятно, судебный процесс, неприятные переживания, финансовые убытки и потеря крупного клиента. Да, я убежден, что нет смысла говорить человеку, что он не прав".

Возьмем другой пример, но помните, что случаи, которые я привожу, весьма типичны и для тысяч других людей. Торговый агент нью-йоркской фирмы "Гарднер У. Тейлор ламбер компани" Р. В. Кроули признался, что он годами твердил видавшим виды инспекторам по лесоматериалам, что они ошибаются. И он одерживал в этих спорах верх, но ни к чему хорошему это не приводило. "Ибо эти инспектора по лесоматериалам, - сказал Кроули, — похожи на суден на бейсбольных матчах. Стоит им принять решение, и они никогда уже от него не откажутся".

   Кроули понял, что его фирма теряет тысячи долларов из-за споров, в которых он побеждал. Поэтому когда он занимался на моих курсах, то решил изменить тактику и отказаться от споров. И каков был результат? Вот история, которую он рассказал своим коллегам по группе.

   "Однажды утром в моем кабинете зазвонил телефон. Какой-то разгоряченный, раздраженный человек стал говорить мне, что лесоматериалы, отправленные нами на его завод, оказались целиком негодными. Его фирма, сообщил он, прекратила выгрузку и потребовала, чтобы мы немедленно приняли меры к тому, чтобы забрать всю партию с их склада. Когда вагон с лесоматериалами был разгружен примерно на двадцать пять процентов, инспектор фирмы заявил, что их качество на пятьдесят пять процентов ниже нормы. При таких обстоятельствах фирма отказывается принять их.

   Я немедленно отправился на завод, обдумывая по дороге, как лучше всего выйти из положения. Обычно я в таких случаях ссылался на правила определения сортности леса и пытался на основе личного опыта и знаний как специалиста по лесоматериалам убедить представителя другой стороны, что поставленные нами материалы фактически соответствуют своему сорту, и что он неправильно трактует указанные правила. Однако я решил применить принципы, усвоенные мною в ходе моих занятий на этих курсах.

   Прибыв на завод, я увидел, что агент по закупкам и инспектор по лесоматериалам настроены отвратительно и приготовились спорить и настаивать на своем. Мы подошли к разгружаемому вагону, и я попросил их продолжать его разгрузку, чтобы посмотреть, как идут дела. Вместе с тем я попросил инспектора сразу же откидывать забракованные материалы в сторону, как он делал это до моего приезда, а хорошие складывать в отдельный штабель.

   Понаблюдав за ним какое-то время, я понял, что он действительно слишком строго подходит к оценке качества материалов, и неправильно трактует соответствующие правила. Шла партия белой сосны, а я знал, что этот инспектор хорошо разбирается в твердых породах дерева, но некомпетентен и неопытен в том, что касается белой сосны. Кстати, белая сосна была как раз моей специальностью, но стал ли я возражать против его подхода к сортировке лесоматериалов? Отнюдь нет. Я продолжал наблюдать за работой и мало-помалу начал спрашивать его, почему он считает те или иные бревна недоброкачественными. Я ни разу не намекнул, что он не прав, а упирал на то, что единственной целью моих расспросов является желание выяснить, что именно нужно фирме, с тем, чтобы в дальнейшем мы могли в точности выполнять ее требования.

Задавая ему, вопросы в дружеском тоне и в духе готовности к сотрудничеству, неизменно утверждая, что он прав, когда откладывает в сторону бревна, которые считает не отвечающими своему назначению, я добился того, что он смягчился и напряженность в наших отношениях стала постепенно исчезать. Осторожно вставлявшиеся мною время от времени реплики внушили ему мысль, что некоторые из отвергнутых им материалов были фактически именно того сорта, который фирма закупила, но что для удовлетворения ее потребностей нужен был более дорогостоящий сорт. Однако я вел себя очень осторожно, чтобы он не подумал, будто я создаю из этого проблему.

   Постепенно его настроение полностью изменилось. Он признался  наконец, что у него нет опыта в отношении белой сосны, и начал консультироваться со мной по поводу каждого бревна, выгружавшегося из вагона. Я объяснял ему, почему-то или иное бревно соответствует указанному в спецификации сорту, но по-прежнему твердил, что мы не хотим, чтобы он принимал его, если оно не отвечает требованиям фирмы. В результате он дошел до такого состояния, что чувствовал себя виноватым каждый раз, когда клал бревно в штабель забракованных материалов. В конце концов, он понял, что ошиблась сама фирма, заказав не столь высокий сорт, какой ей был нужен.

Дело кончилось тем, что, когда я ушел, он снова осмотрел всю партию и принял ее целиком, а мы получили чек на всю сумму заказа.

   Уже в одном этом случае немного такта и решимость не говорить другому человеку, что он не прав, спасли моей компании сто пятьдесят долларов наличными, добрые же отношения, которые мне удалось при этом сохранить, вообще невозможно оценить".

   Кстати говоря, в этой главе я не делаю никаких открытии. Еще девятнадцать столетий назад Иисус Христос сказал: "Мирись с соперником твоим скорее".

   Иными словами, не спорьте со своим клиентом, супругом или противником. Не говорите ему, что он не прав, не вынуждайте его взвинтить себя, а будьте немного дипломатом.

   За две тысячи двести лет до рождества Христова старый египетский фараон Ахтой дал своему сыну мудрый совет,— совет, крайне необходимый и сегодня. Четыре тысячи лет назад Ахтой как-то заметил в перерыве между возлияниями: "Будь дипломатичен. Это поможет тебе добиваться своего".

 

   Итак, если вы хотите склонить кого-то к вашей точке зрения, соблюдайте правило второе:

   Проявляйте уважение к мнению вашего собеседника.

   Никогда не говорите человеку, что он не прав.

 

Глава третья

вверх

Если Вы не правы, признайте это

   Я живу почти в географическом центре Большого Нью-Йорка. Тем не менее, на расстоянии всего лишь минуты ходьбы от моего дома сохранилась полоса девственного леса, где весной пенятся белым цветом заросли ежевики. Где живут и растят свой молодняк белки и где сорняки достигают такой высоты, что могут скрыть от глаз прохожего лошадь. Этот нетронутый участок леса носит название "лесопарка" — и это действительно лес, который внешне, вероятно, мало изменился с того дня, когда Колумб открыл Америку. Я часто гуляю здесь с Рексом, моим маленьким бостонским бульдогом. Это дружелюбная, безобидная собачка, и, поскольку мы редко кого встречаем в парке, я вожу Рекса без поводка и намордника.

   Однажды мы наткнулись в парке на конного полицейского, у которого буквально руки чесались показать свою власть.

   "Вы почему, разрешаете этому псу бегать по парку без намордника и без поводка? — стал он мне выговаривать. — Разве вы не знаете, что это запрещено законом?"

"Знаю, — мягко ответил я, — но я не думал, что он может причинить здесь какой-нибудь вред".

"Вы не думали! Вы не думали! Закону наплевать на то, что вы думаете. Пес может загрызть белку или покусать ребенка. На этот раз я вас отпущу, но, если я снова увижу здесь этого пса без намордника и поводка, вам придется объясняться с судьей".

   Я смиренно обещал не нарушать правил.

   Я и не нарушал некоторое время. Но Рекс не любил намордника, как не любил его и я, и мы решили пойти на риск. Какое-то время все шло чудесно, а затем мы нарвались на неприятность. Как-то днем мы с Рексом бежали по гребню холма, и вдруг я, к своему ужасу, увидел "его величество закон" верхом на гнедом коне. Рекс бежал впереди прямо на полицейского.

   Я попался. Мне это было ясно. Поэтому я не стал ждать, пока заговорит полицейский. Я опередил его, сказав: "Офицер, вы поймали меня на месте преступления. Я виноват. У меня нет никаких оправданий и никаких извинений. На прошлой неделе вы предупредили меня, что, если я снова приведу сюда собаку без намордника, вы меня оштрафуете".

   "Ну, ладно, — ответил полицейский уже мягче. — Я знаю, какое возникает искушение дать такой маленькой собачке побегать здесь, когда кругом никого нет".

   "Искушение, конечно, большое, — ответил я, — но ведь это запрещено законом".

   "Ну, такая собачка никому не повредит", — возразил полицейский.

   "Конечно, но она может загрызть белку", —сказал я.

   "Ну, мне кажется, вы смотрите на это чересчур уж серьезно, — заявил он. — Вы вот что сделайте. Просто дайте ей побегать там, за холмом, где мне ее не видно, и мы забудем об этом".

   Этот полицейский, как и все люди, хотел утвердиться в сознании своей значительности, и поэтому, когда я стал себя обвинять, он мог укрепить свое чувство собственного достоинства только одним способом, заняв  великодушную позицию снисхождения.

   А что было бы, если бы я попробовал защищаться? Догадываетесь? Вам когда-либо случалось спорить с полицейским?

   Я же, вместо того чтобы скрестить с ним шпаги, признал, что он абсолютно прав, а я абсолютно не прав; я признал это сразу, открыто и с энтузиазмом. Дело закончилось вполне благополучно, — я принял его сторону, а он —мою. Сам лорд Честерфилд вряд ли мог бы быть более любезен, чем этот конный полицейский, который только неделю назад грозился передать меня в руки правосудия.

   Если мы знаем, что нам все равно грозит столкновение, то не лучше ли опередить другого и взять инициативу на себя? Не будет ли вам гораздо легче подвергнуть себя самокритике, чем слушать обвинения из чужих уст?

   Говорите о себе все оскорбительные слова, которые, как вы знаете, у вашего собеседника на уме или на языке, причем произнесите их прежде, чем сделает это он, и вы выбьете у него из-под ног почву. Можно поставить сто против одного, что он займет в таком случае великодушную, снисходительную позицию и сведет ваши ошибки к минимуму — так, как поступил конный полицейский по отношению к нам с Рексом.

   Фердинанд Уоррен, художник, работающий в области рекламы, применил этот метод, чтобы завоевать расположение капризного, сварливого заказчика.

   "Когда делаешь рисунки для рекламы и для издательств, надо быть  аккуратным и очень точным, — отметил Уоррен, рассказывая эту историю. — Некоторые художественные редакторы требуют, чтобы их задания выполнялись немедленно, а в таких случаях возможны небольшие ошибки. Я, в частности, знал одного художественного редактора, который всегда был в восторге, обнаружив какую-то мелкую погрешность. Я часто уходил из его кабинета возмущенный не самой критикой, а его методом нападок. Недавно я сдал этому редактору срочную работу, и он позвонил, чтобы я немедленно явился к нему. Он утверждал, что у меня что-то было не в порядке. Придя к нему, я увидел именно то, чего ожидал, и боялся. Настроен он был агрессивно, радуясь возможности критиковать меня. Он с раздражением спросил, почему я сделал так-то и так-то. Мне представился случай применить метод самокритики, которому я учился. И я сказал: "Мистер такой-то, если то, что вы говорите, верно, я виноват , и мою ошибку ничем нельзя оправдать. Я достаточно давно делаю для вас рисунки, чтобы не допускать таких ошибок. Мне стыдно за себя".

   Он тут же принялся меня защищать: "Да, вы правы, но, в конечном счете, это не серьезная ошибка. Это только..."

   Я прервал его. "Любая ошибка, — возразил я, — может дорого обойтись, и все они очень досадны".

   Он начал было что-то говорить, но я не дал ему досказать. Я наслаждался. Впервые в жизни я прибег к самокритике, и мне это очень понравилось.

   "Мне следовало быть более внимательным, — продолжал я. — Вы даете мне много работы и заслуживаете лучшего отношения; поэтому я полностью переделаю рисунок".

   "Нет! Нет! — запротестовал он. — Мне и в голову не пришло бы так затруднять вас". Он стал хвалить мою работу, заверяя меня, что хочет лишь каких-то мелких изменений и что моя незначительная ошибка ничего не стоила его фирме. Да и в конце концов это просто пустяк, о котором не стоит беспокоиться.

   Моя готовность к самокритике лишила его всякого желания лезть в драку. Кончил он тем, что пригласил меня на ленч и перед тем, как мы расстались, дал мне чек и еще одно задание".

   Любой глупец может пытаться защищать свои ошибки — большинство из них так и поступает, — но признание собственных ошибок ставит человека выше общей массы и преисполняет его чувством благородства и торжества. Так, одно из самых прекрасных воспоминаний, которые история хранит о Роберте Ли, — это память о том, как он винил себя, и только себя, за неудачу "броска Пикета" под Геттисбергом.

   "Бросок Пикета" был, несомненно, самой блестящей и колоритной атакой, когда-либо имевшей место в западном мире. Колоритен был и сам Пикет. Его каштановые кудри свисали почти до плеч, и, подобно Наполеону во время его итальянских кампаний, он почти ежедневно писал на поле сражения пылкие любовные письма. Преданные ему войска восторженно приветствовали его в тот трагический июльский день, когда он, с небрежным изяществом сидя в седле, поскакал к позициям федеральных войск с лихо надвинутой на правое ухо фуражкой. Солдаты приветствовали его и последовали за ним плечо к плечу, шеренга за шеренгой, с развевавшимися знаменами и сверкавшими на солнце штыками. Это было прекрасное зрелище, великолепное проявление мужества. По рядам наблюдавших за ним федеральных войск пробежал шепот восхищения.

   Войска Пикета неслись вперед легкой рысью, через фруктовые сады и кукурузное поле, через луг и овраг. Все это время пушки противника стреляли по ним, нанося опустошительные удары. Но они мчались все вперед и вперед, решительно и неотвратимо.

   Внезапно федеральная пехота поднялась из-за каменной стены на Семитри-Ридж, за которой она сидела в засаде, и стала давать залп за залпом по беззащитным солдатам Пикета. Гребень холма превратился в сплошное море огня, в бойню, в пылающий вулкан. Через, несколько ми-нут, в бригаде Пикета пали все командиры, кроме одного, и четыре из пяти тысяч его солдат.

   Армистед, повел войска в последнюю атаку, ринулся вперед, перескочил через каменную стену и, размахивая фуражкой, надетой на острие шпаги, закричал: "В штыки, ребята!"

   Приказ был выполнен. Перепрыгнув через стену, они кололи своих врагов штыками, разбивали им черепа прикладами и водрузили на Ссмитри-Ридж боевые знамена Юга.

   Знамена развевались там только мгновение. Но это мгновение, пусть краткое, ознаменовало собой высшее достижение Конфедерации.

   "Бросок Пикета" — блистательный, героический,— был, тем не менее, началом конца. Ли потерпел поражение. Он не мог пробиться на Север и знал это. Юг был обречен.

   Ли был настолько опечален, настолько потрясен, что подал в отставку и просил президента Конфедерации американских штатов Джефферсона Дэвиса назначить на его место "более молодого и более способного человека". Если бы Ли захотел винить за катастрофическую неудачу "броска Пикета" кого-либо другого, он мог бы найти себе кучу оправданий. Некоторые из его дивизионных командиров подвели его. Кавалерия не прибыла вовремя, чтобы поддержать наступление пехоты. Что-то не получилось, что-то пошло не так, как надо.

   Но Ли был слишком благороден, чтобы возложить вину на других. Когда разбитые, истекающие кровью войска Пикета пробились обратно к позициям конфедератов, Роберт Ли выехал им навстречу без всякого сопровождения и обратился к ним со словами беспощадного самоосуждения. "Все это произошло по моей вине, — признался он. — Проиграл это сражение я, и только я".

   Лишь немногие генералы в истории человечества имели мужество и силу воли, необходимые для такого признания.

   Элберт Хаббард был одним из самых оригинальных авторов, когда-либо привлекавших к себе внимание страны, и его язвительные фразы нередко вызывали резкое недовольство. Но Хаббард с его редким умением общения с людьми зачастую превращал своих врагов в друзей.

   Например, когда какой-нибудь раздраженный читатель писал ему, что не согласен с той или иной из его статей, и в заключение осыпал его всяческими ругательствами, Элберт Хаббард отвечал ему примерно следующими словами:

   "Если подумать, то я и сам не вполне с ней согласен.
   Не все, что я написал вчера, нравится мне сегодня. Я рад узнать Ваше мнение по этому вопросу. В следующий раз, когда Вы окажетесь по соседству, обязательно навестите нас, и мы как следует
, обсудим его. Жму Вашу руку на расстоянии и остаюсь

Искренне Ваш..."

 

   Что можно сказать человеку, который обошелся с вами таким образом?

   Если мы правы, давайте попробуем переубедить людей вежливо и тактично, если же ошибаемся, — а это, по правде говоря, случается на удивление часто, — то давайте признавать свои ошибки быстро и охотно. Такой метод не только даст поразительные результаты, но и, — хотите верьте, хотите нет, — при определенных обстоятельствах следовать ему гораздо приятнее, чем пытаться защищать себя.

   Помните: "Дракой никогда многого не добьешься, но с помощью уступок можно получить больше, чем ожидаешь".

 

   Итак, если вы хотите склонить людей к вашей точке зрения, соблюдайте правило третье:

   Если вы не правы, признайте это быстро и решительно.

 

Глава четвертая

вверх

Прямой путь к разуму человека

   Если вы взвинчены и скажете кое-кому пару слов, вам будет очень приятно "облегчить душу". А ваш собеседник?

   Разделит ли он ваше удовольствие? Помогут ли ему согласиться с вами ваш воинственный тон и недружелюбие?

"   Если вы явитесь ко мне со сжатыми кулаками, — говорил Вудро Вильсон, — то я могу, пожалуй, обещать вам, что и мои кулаки крепко сожмутся, но, если вы придете ко мне и скажете: "Давайте посидим и посоветуемся, а если разойдемся во мнениях, то постараемся понять, чем это вызвано и по каким именно пунктам мы расходимся", —мы сразу же обнаружим, что наши разногласия, в конечном счете, не так уж велики; что пунктов, по которым мы расходимся, мало, а таких, по которым сходимся, много, и, если только у нас хватит терпения, объективности и желания договориться, мы договоримся".

   Никто не оценит справедливость этого высказывания Вудро Вильсона лучше, чем Джон Д. Рокфеллер-младший. В 1915 году Рокфеллер был самым презираемым человеком в Колорадо. В течение двух ужасных лет весь штат потрясала одна из наиболее кровопролитных забастовок в истории американской промышленности. Разгневанные, воинственно настроенные шахтеры требовали от "Колорадо фюэл энд айрон компани" повышения заработной платы; контролировалась же эта компания Рокфеллером. Уничтожалось имущество компании, были вызваны войска. Пролилась кровь. По бастующим открыли огонь, их тела были изрешечены пулями.

   В такую пору, когда кругом царила атмосфера ненависти, Рокфеллер хотел склонить забастовщиков к своей точке зрения. И ему это удалось. Каким образом? Вот что произошло. После того как Рокфеллер потратил несколько недель на то, чтобы приобрести себе друзей, он выступил перед представителями бастующих с речью. Вся его речь была шедевром. Она принесла, поразительные результаты: утихомирила бурные волны ненависти, грозившие захлестнуть Рокфеллера, и завоевала ему множество поклонников. Он изложил в ней факты в таком дружеском тоне, что бастовавшие вернулись на работу, не сказав больше ни слова о повышении заработной платы, за которое они так яростно боролись.

   Ниже приводится начало этой замечательной речи. Обратите внимание, каким дружелюбием она преисполнена.

   Не забудьте, что Рокфеллер обращался к людям, которые лишь за несколько дней до того хотели повесить его на дикой яблоне, тем не менее, он не мог бы говорить более любезно, более дружелюбно, даже если бы выступал перед группой врачей-миссионеров. Его речь изобиловала такими фразами, как "я горжусь тем, что нахожусь здесь"; "я побывал в ваших домах и познакомился с женами и детьми многих из вас"; "мы встречаемся здесь не как чужие, а как друзья". Он упомянул о "духе взаимной дружбы", о "наших общих интересах", о том, что находится здесь только благодаря их любезности.

   "Сегодня знаменательный день в моей жизни, — начал свою речь Рокфеллер. — Мне впервые представился счастливый случай встретиться с представителями рабочих и служащих этой великой компании, с ее административно-техническими работниками, и я могу заверить вас, что я горжусь тем, что я здесь, и буду помнить это собрание всю мою жизнь. Если бы наша встреча состоялась две недели назад, я стоял бы здесь как чужой для большинства из нас, узнавая лишь отдельные лица. Но, поскольку мне на прошлой неделе удалось посетить все лагеря в южных угольных бассейнах и отдельно поговорить практически с каждым из ваших представителей, за исключением тех, кто в то время отсутствовал. Поскольку я побывал в ваших домах и познакомился с женами и детьми многих из вас, мы встречаемся здесь не как чужие, а как друзья, и, исходя из этого чувства взаимной дружбы, я рад возможности обсудить с вами наши общие интересы.

   Поскольку это собрание является собранием административных работников компании и представителей ее рабочих и служащих, я нахожусь здесь только благодаря вашей любезности. Ибо не имею чести принадлежать ни к тем, ни к другим; и все же я чувствую, что тесно связан с вами, потому что в известном смысле представляю здесь и акционеров и директоров".

Разве это не блестящий пример тонкого искусства превращать врагов в друзей?

   Предположим, что Рокфеллер пошел бы по другому пути. Предположим, что он стал бы спорить с шахтерами и бросать им в лицо неопровержимые факты. Предположим, что своим тоном и намеками он дал бы им понять, что они не правы. Предположим, что по всем правилам логики он доказал бы, что они не правы. Что бы случилось тогда? Это вызвало бы еще больше гнева, больше ненависти, больше возмущения.

   Если сердце человека преисполнено недовольства и недоброжелательства по отношению к вам, то никакая логика, известная в подлунном мире, не сможет склонить его к вашей точке зрения. Ворчливым родителям, деспотичным хозяевам и мужьям, равно как и сварливым женам, следовало бы понять, что люди не хотят менять своих взглядов. Их нельзя заставить или побудить согласиться с вами или со мной. Но, быть может, их удастся привести к этому, если действовать мягко и дружелюбно, очень мягко и очень дружелюбно.

   Линкольн фактически сказал это почти сто лет назад. Вот его слова:

   "Старая, верная поговорка гласит, что "капля меда привлекает больше мух, чем целый галлон желчи". То же относится и к людям: если вы хотите привлечь человека на свою сторону, убедите его сначала в том, что вы искренний друг. Вот та капля меда, которой можно привлечь его сердце, а это, что бы вы ни говорили, и есть великий, прямой путь к его разуму".

 

   Деловые люди начинают приходить к осознанию того, что дружеское отношение к бастующим с лихвой окупается. Например, когда две с половиной тысячи рабочих и служащих завода "Уайт мотор компани" объявили забастовку, требуя, чтобы фирма повысила им заработною плату и принимала на работу только членов профсоюзов, ее президент Роберт Ф. Блэк не стал возмущаться, бросать обвинения, угрожать и говорить о тирании и коммунистах. Вместо того он начал делать бастующим комплименты. Он опубликовал в кливлендских газетах объявление, в котором хвалил их за то, что они "мирно отложили в сторону свои инструменты". Увидев, что пикеты бастующих стоят без дела, он купил им пару десятков бейсбольных бит, и перчаток и предложил играть в бейсбол на пустырях. Для тех, кто предпочитал играть в кегли, он арендовал кегельбан.

   Это дружелюбное отношение со стороны Блэка привело к тому, к чему всегда приводит такое отношение: оно в свою очередь породило дружелюбие. Поэтому бастующие раздобыли метлы, лопаты и тачки для мусора и начали собирать валявшиеся на территории завода спички, бумагу и окурки. Подумать только! Представьте себе забастовщиков, убирающих территорию завода в момент, когда они ведут борьбу за повышение заработной платы и признание профсоюза! В многолетней бурной истории американских трудовых конфликтов никогда и слышать не приходилось о подобных событиях. Через неделю забастовка закончилась компромиссным соглашением, причем без всякого недоброжелательства и озлобления.

 

   Дэниел Уэбстер, который выглядел, как бог, и говорил, как Иегова, был одним из самых преуспевающих адвокатов, когда-либо выступавших в суде, и все же свои самые убедительные аргументы он всегда начинал такими дружескими замечаниями, как, например: "Дело присяжных, — принять во внимание...". "Об этом, господа, стоило бы, пожалуй, подумать". "Вот кое-какие факты, которые, как я надеюсь, вы не упустите из виду, господа". Или "Вам, с вашим знанием человеческой природы, нетрудно будет понять значение этих фактов". Никакого принуждения. Никакого нажима. Никаких попыток навязать свое мнение другим. Уэбстер применял мягкий, спокойный, дружеский подход, что и помогло ему стать знаменитостью.

   Возможно, вам никогда не придется пытаться прекращать забастовку или выступать в суде, но, может быть, вы захотите, чтобы вам снизили квартплату. Не поможет ли вам в этом дружеский подход? Давайте посмотрим.

   О. Л. Страуб, инженер, хотел, чтобы ему снизили квартплату. А он знал, что его домовладелец — человек жесткий. "Я написал ему, — сказал Страуб на занятиях группы, — сообщив, что освобожу свою квартиру, как истечет срок аренды. По правде, говоря, мне не хотелось выезжать. Я хотел остаться, если бы мне удалось добиться снижения квартплаты. Но положение казалось безнадежным. Это пробовали сделать и другие квартиросъемщики, но безрезультатно. Мне все говорили, что иметь дело с нашим домовладельцем чрезвычайно трудно. Однако я сказал себе: "Я изучаю курс искусства обращения с людьми, попробую-ка применить к нему свои знания — и посмотрим, какой будет толк".

   Он явился ко мне со своим секретарем, как только получил мое письмо. Я встретил его у двери приветствием вполне в духе Чарли Шваба. Я буквально излучал добродушие и восторг. Разговор я начал отнюдь не с того, что моя квартплата высока. Я начал с того, что мне нравится его дом. Поверьте, я был "чистосердечен в своей оценке и щедр на похвалу". Я сделал ему комплимент по поводу того, как он управляет домом, и сказал, что очень хотел бы остаться здесь еще на год, но не могу себе этого позволить.

   Никто из его жильцов, видимо, никогда не оказывал ему такого приема. Он буквально не знал, как это понять.

   Тогда он начал рассказывать мне о своих неприятностях и жаловаться на жильцов. Один написал ему четырнадцать писем, причем некоторые из них были, безусловно, оскорбительными. Другой грозился порвать договор об аренде, если домовладелец не примет меры к тому, чтобы человек, живущий этажом выше, перестал храпеть. "Какое облегчение, — сказал он, — иметь такого довольного жильца, как вы". А затем, даже без всякой просьбы с моей стороны, он предложил несколько снизить мне квартплату. Я хотел большего, поэтому назвал сумму, которая была мне по средствам, и он без всяких возражений согласился на нее.

   Уходя, он обернулся ко мне и спросил: "Какого ремонта вы хотели бы в квартире?"

Если бы я пытался добиться снижения квартплаты теми же методами, что и другие жильцы, то и меня, безусловно, тоже постигла бы неудача. Победу мне помог одержать дружеский, сочувственный и уважительный подход".

 

   Возьмем другой пример. На этот раз дело касается женщины, причем женщины из светского общества, —миссис Дороти Дэй из Гарден-Сити, расположенного на песчаных просторах Лонг-Айленда.

   "Недавно я дала завтрак для небольшой группы друзей, — рассказала миссис Дэй. — Для меня это было важное событие. Естественно, я очень хотела, чтобы все прошло гладко. Эмиль, метрдотель, обычно успешно помогает мне в таких случаях. Но на этот раз он меня подвел. Завтрак был неудачным. Эмиля нигде не было видно. Он выделил нам только одного официанта. Этот официант не имел ни малейшего представления о первоклассном обслуживании. Мою почетную гостью он упорно обслуживал в последнюю очередь. Один раз он подал ей жалкий кусочек сельдерея на большом блюде. Мясо было жесткое, а картофель жирный. Это было ужасно. Я была взбешена. Делая над собой немалое усилие, я улыбалась во время этого мучительного испытания, но в душе твердила себе: "Ну, ничего, мне бы только увидеть Эмиля. Я уж ему покажу".

   Это произошло в среду. На следующий вечер я слушала лекцию о проблемах взаимоотношений между людьми. И я поняла, сколь бессмысленно было бы задавать Эмилю взбучку. Это бы его только рассердило и обидело. Это убило бы в нем всякое желание помогать мне в будущем. Я попыталась взглянуть на эту историю с его точки зрения. Продукты покупал не он, и не он готовил завтрак. Он ничего не мог поделать с тем, что некоторые из его официантов были тупицами. Мой гнев объяснялся, пожалуй, моей чрезмерной суровостью и вспыльчивостью. Поэтому вместо критики в его адрес я решила подойти к нему по-дружески и начать наш разговор с выражения признательности ему. Этот подход сработал превосходно. Я увидела Эмиля на следующий день. Он, готовясь к обороне, сердился и рвался в бой. Я сказала: "Послушайте-ка, Эмиль, я хочу, чтобы вы знали, что возможность опереться на вас, когда я принимаю моих друзей, имеет для меня очень большое значение. Вы лучший метрдотель в Нью-Йорке. Я, конечно, прекрасно понимаю, что не вы покупаете продукты и не вы готовите еду. Вы не виноваты в том, что случилось в среду".

   Тучи рассеялись. Улыбнувшись, Эмиль сказал: "Точно, миссис. Неприятность получилась на кухне. Я был ни при чем".

   Я продолжала: "Я собираюсь устроить еще несколько приемов, Эмиль, и мне нужен ваш совет.    Считаете ли вы, что нам стоит рискнуть еще раз положиться на вашу кухню?"

   "О конечно, миссис, безусловно. Это никогда не должно больше повториться".

   На следующей неделе я снова устроила завтрак. Меню мы обсудили вместе с Эмилем. На чай я дала ему вдвое меньше, чем обычно, ни словом не упомянув о прошлых ошибках.

Когда мы прибыли, на столе красовались две дюжины роз "американская красавица". Эмиль не отлучался ни на минуту. Он вряд ли мог уделить моим гостям больше внимания, даже если бы я принимала королеву Марию. Кушанья были превосходными и горячими. Обслуживание, — безупречное. Горячее блюдо подавал не один официант, а четыре. Под конец Эмиль сам подал великолепный мятный ликер.

   Когда мы уходили, моя почетная гостья спросила: "Вы что, околдовали этого метрдотеля? Я никогда еще не видела такого обслуживания, такого внимания".

Она была права. Я околдовала его дружеским подходом и искренней оценкой его достоинств".

 

   Много лет назад, когда я босоногим мальчишкой ходил через лес в деревенскую школу на северо-западе штата Миссури, я однажды прочел басню о солнце и ветре. Они поспорили о том, кто сильнее, и ветер сказал: "Я докажу, что я сильнее. Видишь там старика в плаще? Бьюсь об заклад, что мне скорее удастся заставить его снять плащ, чем тебе".

   Итак, солнце зашло за тучу, а ветер начал дуть, пока не превратился в ураган, но чем сильнее он дул, тем плотнее старик запахивал на себе плащ.

   Наконец ветер стих, а затем и совсем прекратился, тогда солнце выглянуло из-за тучи и добродушно улыбнулось старику. Вскоре он стал вытирать, пот со лба и снял плащ. Тут солнце и сказало ветру, что доброта я дружелюбие всегда пересилят ярость и принуждение.

   Еще когда я мальчиком читал эту басню, ее правдивость была на практике доказана в далеком городе Бостоне, историческом центре образования и культуры, увидеть который когда-либо я в то время и мечтать не смел. Ее доказал доктор А. Х. Б. — бостонский врач, который 30 лет спустя стал одним из моих слушателей. Вот эта история, как ее рассказал доктор Б. в одном из своих выступлении на занятиях группы.

   В те дни бостонские газеты буквально пестрели мошеннической врачебной рекламой — объявлениями профессиональных "абортмахеров" и врачей-шарлатанов, которые претендовали на то, что лечат мужские болезни, но, по существу, обманывали множество своих невинных жертв, пугая их разговорами о "возможной потере мужской силы" и о других страшных вещах. Лечение их сводилось к тому, что они держали свои жертвы в постоянном страхе, не оказывая им никакой действенной медицинской помощи. У "абортмахеров" было много случаев со смертельным исходом, но мало кого из них осудили. В большинстве своем они отделывались небольшим штрафом или избегали наказания с помощью политического давления.

   Положение стало настолько ужасным, что добропорядочные граждане Бостона восстали в благородном гневе. Проповедники, колотили кулаками по кафедре, обличали газеты и умоляли Всевышнего положить конец этой рекламе. Гражданские организации, деловые люди, женские клубы, церкви, молодежные ассоциации осуждали и проклинали ее, но все было напрасно. В законодательных органах штата шла жестокая борьба за то, чтобы объявить эту позорную рекламу незаконной, однако взяточничество и политическое давление одерживали верх.

   В то время доктор Б. был председателем Комитета добропорядочных граждан Христианского союза Большого Бостона. Его комитет сделал все, что только было возможно, однако потерпел неудачу. Борьба против преступников от медицины была, казалось, безнадежной.

   И вот как-то ночью, уже после двенадцати, доктора Б. осенило: он решил применить такой метод, к которому никто в Бостоне, видимо, ранее не прибегал. Он решил действовать с помощью доброжелательности, сочувствия, понимания. Он постарался добиться того, чтобы сами издатели захотели прекратить публикацию подобных объявлений. Он написал письмо издателю газеты "Бостон геральд", в котором высказал, восхищение этой газетой. Будучи постоянным ее читателем, он не мог не отметить, что новости всегда подаются объективно, без расчета на сенсационность, а передовые статьи находятся на самом высоком уровне. Это прекрасная газета для семейного чтения, утверждал доктор Б., выражая уверенность в том, что она, — лучшая газета в Новой Англии и одна из самых замечательных во всей Америке. "Но, — писал далее доктор Б., — у одного из моих друзей есть дочь - подросток. И друг мне рассказал, что однажды вечером она прочла ему вслух объявление специалиста по абортам и попросила объяснить смысл некоторые фраз. По правде, говоря, он пришел в замешательство и не знал, что ей ответить. Вашу газету выписывают в лучших домах Бостона. Если такой случай произошел в семье моего друга, то ведь он мог иметь место и во многих других семьях? Если бы у Вас была молоденькая дочь, то разве понравилось бы Вам, то бы она читала подобные объявления? А если бы она их прочла и попросила растолковать, как бы Вы это сделали.

   Мне жаль, что в такой превосходной газете, как Ваша, — почти безупречной во всех других отношениях, —публикуются материалы, заставляющие некоторых отцов бояться, как бы она не попала в руки их дочерей. А не может ли случиться, что не только я, но и тысячи других. Ваших подписчиков испытывают аналогичное чувство?"

   Два дня спустя издатель газеты "Бостон геральд" прислал доктору Б. свой ответ; доктор хранил его письмо у себя треть века и передал его мне, когда стал моим слушателем. В настоящий момент оно лежит передо мной. Письмо датировано 13 октября 1904 года:

 

   Доктору медицины А. Х. Б.

   Постои, штат Массачусетс.

 

   Уважаемый сэр!

 

   Я весьма признателен Вам за Ваше письмо от 11-го числа сего месяца, адресованное мне как издателю данной газеты, поскольку именно оно окончательно побудило меня принять те меры, которые я собирался осуществить еще со времени своего вступления в должность.

   Начиная с понедельника, я намереваюсь по возможности полностью очистить газету "Бостон геральд" от всякого рода сомнительных рекламных материалов. Публикация объявлений с предложением врачами своих услуг и рекомендацией спринцовок и других подобных вещей будет полностью прекращена, а все прочие медицинские объявления, от которых сейчас невозможно отказаться, будут тщательно редактироваться, и приобретут вполне безобидный характер.

   Еще раз благодарю Вас за любезное письмо, оказавшее мне помощь в данном вопросе.

 

   Искренне Ваш

   У. Хаскелл, издатель

 

   Древнегреческий баснописец Эзоп был рабом при дворе царя Креза. Свои бессмертные басни он сочинил за шесть веков до нашей эры, и, тем не менее, те истины относительно человеческой натуры, которым он учил, остаются и в наши дни столь же справедливыми в Бостоне и Бирмингеме, какими они были две с половиной тысячи лет назад в Афинах. Солнце может быстрее вынудить вас снять плащ, чем ветер, а доброжелательность, дружеский подход и понимание, способны скорее заставить людей изменить свое мнение, чем самое неистовое негодование.

   Вспомните, что сказал Линкольн: "Капля меда привлекает больше мух, чем целый галлон желчи".

.

   Итак, если вы хотите склонить людей к вашей точке зрения, не забывайте прибегнуть к правилу четвертому:

   С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.

 

Глава пятая

вверх

Секрет Сократа

   Беседуя с каким-либо человеком, не начинайте разговора с обсуждения тех вопросов, по которым расходитесь с ним во мнениях. Сразу же подчеркните — и продолжайте подчеркивать — те аспекты, в отношении которых вы единодушны. Все время упирайте — если только возможно —на то, что вы оба стремитесь к одной и той же цели, что разница между вами только в методах, а не в сути.

   Добейтесь того, чтобы ваш собеседник с самого начала говорил "да, да". Старайтесь не давать ему возможности отвечать "нет".

   "Отрицательный ответ, — говорит профессор Оверстрит в своей книге "Воздействие на поведение человека", —представляет собой наиболее труднопреодолимое препятствие. Стоит человеку сказать "нет", как его самолюбие начинает требовать, чтобы он оставался последовательным в своих суждениях. Позднее он может понять, что его "нет" было неуместно; тем не менее, он должен считаться со своим драгоценным самолюбием! Однажды высказав какое-то мнение, он обязан его придерживаться. Вот почему чрезвычайно важно, чтобы мы сразу же побудили человека отвечать нам утвердительно".

   Искусный оратор умеет с самого начала заставить собеседника все время говорить ему "да". Тем самым он достигает того, что психологический процесс, происходящий в умах его слушателей, идет по желательному для него руслу. Это напоминает движение бильярдного шара. Если направить его в какую-либо точку, то потребуется определенная сила, чтобы он изменил свою траекторию; еще более значительная сила будет необходима, чтобы придать ему обратное направление.

   В психологическом отношении ход мыслей здесь совершенно ясен. Если человек уверенно говорит "нет", то он не просто произносит слово из трех букв, а делает нечто гораздо большее. Весь его организм — железы внутренней секреции, нервная система, мышцы — настраивается на активное противодействие. Создается впечатление, что человек как бы физически отшатывается или вот-вот отшатнется от вас, причем иногда это бывает достаточно заметно. Короче говоря, вся его нервно-мышечная система настораживается, готовясь дать вам отпор. Когда же, наоборот, он говорит "да", никакой реакции противодействия в нем не происходит. Его организм открыто проявляет решимость пойти вам навстречу, согласиться с вами. Поэтому, чем большее количество "да" мы сумеем получить от собеседника с самого начала, тем более вероятно, что нам удастся склонить его к принятию нашего конечного предложения.

   Этот метод — "метод утвердительных ответов" —очень прост. И, тем не менее , им сплошь и рядом пренебрегают! Часто дело выглядит так, словно люди обретают сознание собственной значительности, намеренно вызывая к себе враждебное отношение. Человек, придерживающийся радикальных взглядов, отправляется на совещание со своими консервативно настроенными коллегами, и ему не терпится тут же привести их в ярость! А что это, собственно, ему дает? Если он поступает так просто для того, чтобы доставить себе удовольствие, то его можно еще извинить. Но если он рассчитывает тем самым чего-либо достичь, значит, он полный профан в том, что касается психологии.

   Позвольте студенту (или клиенту, ребенку, мужу, жене) с самого начала сказать вам "нет", и вам потребуются мудрость и терпение ангелов, чтобы превратить это гневное отрицание в согласие.

   Использование этого "метода утвердительных ответов" дало возможность Джеймсу Эберсону, кассиру Гринвичского сберегательного банка в Нью-Йорке, приобрести нового вкладчика, который в противном случае был бы для него потерян.

   "Этот человек пришел открыть счет, — рассказывает Эберсон, — и я дал ему заполнить наш обычный бланк. На одни вопросы он ответил охотно, отвечать на другие категорически отказался.

   До того как я начал изучать проблемы взаимоотношений между людьми, я заявил бы этому потенциальному клиенту, что, поскольку он отказывается дать требуемые сведения, мы не сможем открыть ему счет. Со стыдом должен признаться, что именно так я и поступал в прошлом. Само собой разумеется, что, предъявив подобный ультиматум, я чувствовал себя на высоте. Я давал понять, кто здесь хозяин, и не позволял игнорировать наши правила и процедуры. Однако подобное отношение, разумеется, не могло вызвать у человека, пришедшего сюда, чтобы стать нашим клиентом, ощущения того, что ему здесь рады, и сознания собственной значительности.

   В это утро я решил проявить немного здравого смысла. Я решил повести речь не о том, чего хочет банк, а о том, чего хочет клиент, и в первую очередь добиться, чтобы он с самого начала говорил "да". Поэтому я согласился с ним, заметив, что сведения, которые он отказывается дать, не являются абсолютно необходимыми.

   "Предположим, однако, — сказал я, — что после вашей смерти на вашем счету будет находиться какая-то сумма. Разве вы не хотели бы, чтобы банк перевел эти деньги вашему ближайшему родственнику, который имеет на это законное право?"

   "Да, конечно", — ответил он.

   "Не кажется ли вам, — продолжал я, — что было бы хорошо, если бы вы назвали имя вашего ближайшего родственника с тем, чтобы в случае вашей смерти мы могли без ошибок и промедления исполнить вашу волю?"

Он снова повторил: "Да".

   Настроение молодого человека изменилось, улучшилось, когда ему стало ясно, что мы запрашиваем эти сведения не в своих, а в его интересах. Прежде чем уйти из банка, этот молодой человек не только сообщил мне все сведения о себе, но и открыл, по моему совету, доверительный счет на имя своей матери и охотно ответил также на все ее вопросы.

Я понял, что, поскольку мне удалось с самого начала побудить его отвечать "да, да", он забыл о предмете спора и с удовольствием делал все, что я ему советовал".

   "На моей территории был человек, которому наша компания очень хотела продавать свою продукцию, — рассказывает Джозеф Эллисон, коммивояжер фирмы "Вестингауз". — Мой предшественник в течение десяти лет наносил ему визиты, так ничего и не продав. Когда эта территория перешла ко мне, я на протяжении трех лет упорно заходил к нему, но заказа тоже не получил. Наконец, после тринадцати лет посещений и переговоров мы продали ему несколько моторов. Я считал, что если эта партия удовлетворит клиента, то за ней последует заказ еще на несколько сот моторов. Таковы были мои ожидания.

   Разве я рассуждал неправильно? Я знал, что моторы в полном порядке. Поэтому, когда я явился к нему через три недели, настроение у меня было самое приподнятое.

Но оно не долго оставалось таким, ибо главный инженер приветствовал меня следующим потрясающим заявлением: "Эллисон, я не могу купить у вас остальные моторы".

   "Почему? — с изумлением спросил я. — Почему"

   "Потому что ваши моторы слишком греются. До них нельзя дотронуться".

   Я знал, что спорить не было никакого смысла. Я слишком долго пытался действовать этим методом. Тогда мне пришла мысль, как сделать, чтобы получить в ответ "да".

   "Послушайте, г-н Смит, — сказал я. — Я согласен с вами на сто процентов; если эти моторы слишком нагреваются, вам не следует их больше покупать. Вам нужны моторы, которые нагреваются не больше, чем это полагается по стандартам, установленным Национальной ассоциацией электротехнической промышленности, не так ли?"

   Он согласился. Я получил от него мое первое "да".

   "Стандартами ассоциации предусматривается, что правильно спроектированный мотор может нагреваться до температуры, на 72 градуса по Фаренгейту превышающей температуру помещения, где они установлены. Это верно?"

   "Да, — согласился он, — это совершенно верно. Но ваши моторы нагреваются намного больше".

   Я не стал спорить. Я только спросил: "Какая температура у вас в цехе?"

   "В цехе, — сказал он, — около 75 градусов по Фаренгейту".

   "Что же, — ответил я, — если в цехе 75 градусов и вы добавите сюда 72 градуса, то всего будет 147 градусов по Фаренгейту. Разве вы не обварите руку, если будете держать ее под струёй горячей воды с температурой 147 по Фаренгейту?" (Около 64 градусов по Цельсию)

Ему снова пришлось сказать "да".

   "А не кажется ли вам, что было бы лучше не трогать эти моторы руками?"

   "Да, пожалуй, вы правы" — признал он. Мы побеседовали еще несколько минут. Потом он вызвал свою секретаршу и дал нам дополнительный заказ на следующий месяц на сумму примерно 35 тыс. долларов.

   Я затратил целые годы, потеряв при этом заказы на бесчисленные тысячи долларов, пока наконец не осознал, что нет смысла вступать с клиентом в спор и что гораздо выгоднее и интереснее заставить себя взглянуть на вещи глазами собеседника и попытаться побудить его сказать "да".

 

   Сократ, прозванный "афинским оводом", был замечательным человеком, несмотря на то, что ходил босиком и женился на девятнадцатилетней девушке, когда ему стукнуло сорок, и голова его облысела. Он сделал то, что сумели сделать лишь немногие люди за всю историю человечества, коренным образом изменив весь процесс человеческого мышления; и теперь, спустя двадцать три столетия после его кончины, его чтут как одного из мудрейших философов, которые своим искусством убеждать, когда-либо оказывали влияние на этот одержимый спорами мир.

   Его метод? Разве он говорил людям, что они не правы? О нет, только не Сократ. Он был для этого слишком умен. Его подход, известный сейчас под названием "сократического метода", основывался на стремлении получить от собеседника утвердительный ответ. Он задавал такие вопросы, которые заставляли его оппонента соглашаться с ним, и все снова и снова добивался признания своей правоты, а тем самым и множества утвердительных ответов. Он продолжал задавать вопросы до тех пор, пока, наконец его оппонент, почти не отдавая себе в этом отчета, приходил к тому самому выводу, который яростно оспаривал бы несколькими минутами раньше.

   В следующий раз, когда нам до смерти, захочется сказать человеку, что он не прав, давайте, вспомним старого босоногого Сократа и смиренно зададим собеседнику свои вопрос, — вопрос, ответом на который будет "да".

   У китайцев есть пословица, отражающая многовековую мудрость никогда не меняющегося Востока: "Тот, кто мягко ступает, далеко продвинется на своем пути".

   Они затратили пять тысяч лет на то, чтобы постичь человеческую натуру, эти мудрые китайцы, и стали весьма проницательными: "Тот, кто мягко ступает, далеко продвинется на своем пути".

 

   Итак, если вы хотите склонить кого-то к вашей точке зрения, соблюдайте правило пятое:

   Заставьте собеседника сразу же ответить вам "да".

 

Глава шестая

вверх

Спасительный выход при разборе жалоб

   Большинство людей, когда они стараются склонить кого-либо к своей точке зрения, слишком много говорят сами. Эту дорого обходящуюся им ошибку особенно часто совершают торговые агенты. Дайте возможность выговориться другому человеку. Он лучше вас осведомлен о своих делах и проблемах, поэтому задавайте ему вопросы. Пусть он кое-что сообщит вам.

   Если вы с ним не согласны, у вас может возникнуть искушение перебить его. Не делайте этого. Это опасно. Он не обратит на вас внимания, пока не исчерпает весь запас переполняющих его идей. Поэтому выслушайте его терпеливо и непредвзято. Проявите искренность. Дайте ему возможность обстоятельно изложить свои мысли.

   Оправдывает ли себя подобная тактика в деловых отношениях? Давайте посмотрим. Вот рассказ человека, который вынужден , был прибегнуть к ней.

   Несколько лет назад одна из крупнейших автомобильных фирм США вела переговоры относительно заказа крупной партии обивочного материала — в масштабах годовой потребности. Три ведущие текстильные фабрики приготовили образцы тканей. Администраторы автомобильной компании ознакомились со всеми образцами, и каждому поставщику было сообщено, что в такой-то день его представителю будет дана возможность для заключительного выступления с обоснованием своей просьбы о контракте.

   Дж. Б. Р., представитель одной из текстильных фирм, прибыл к месту назначения больным,— у него начался острый приступ ларингита. "Когда пришла моя очередь докладывать на совещании администраторов автомобильной компании, — сказал Р., выступая с сообщением перед слушателями одного из моих курсов, — я потерял голос. Я едва мог говорить шепотом. Меня пригласили в зал, и я очутился лицом к лицу со специалистом по тканям, агентом по закупке, коммерческим директором и президентом компании. Я встал и сделал мужественную попытку произнести речь. Но из моего горла вырывался только писк.

   Все присутствующие сидели за одним столом, и я написал на блокноте: "Джентльмены! Я потерял голос. Я не могу говорить".

   "Я буду говорить за вас", — сказал президент. И он это сделал. Он продемонстрировал мои образцы, подчеркнув их положительные качества. Возникла оживленная дискуссия по поводу достоинств моих тканей. И президент, поскольку он выступал вместо меня, принял мою сторону. Мое личное участие свелось к тому, что я улыбался, кивал головой и иногда жестикулировал.

   В результате этого уникального совещания я получил контракт, предусматривавший поставку более 500 тыс. ярдов обивочного материала на общую сумму 1600 тыс. долларов, — это был самый большой заказ, который я когда-либо получал.

   Я знаю, что потерял бы этот контракт, если бы не потерял голос. Благодаря чистой случайности я обнаружил, как выгодно иногда бывает предоставить говорить " другому".

   Аналогичное открытие сделал Джозеф С. Уэбб, сотрудник филадельфийской электротехнической компании. Как-то он совершал инспекционную поездку по сельской местности в штате Пенсильвания, знакомясь с районом, населенным процветающими фермерами — выходцами из Голландии.

   "Почему эти люди не пользуются электричеством?" — задал он вопрос местному уполномоченному компании, когда они проезжали мимо одной хорошо ухоженной фермы.

"Скряги они. Разве им что-нибудь продашь, — с неприязнью ответил уполномоченный, — а , кроме того, они имеют зуб против компании. Я уже пробовал. Безнадежное дело".

   Возможно, так оно и было, но Уэбб все равно решил попытаться и постучал в дверь жилого дома. Дверь еле приоткрылась — так, что образовалась узкая щель, — и из нее выглянула старая миссис Друкенброд.

   "Как только она увидела уполномоченного компании, — сказал Уэбб, сообщая об этом случае, — она захлопнула дверь у нас перед носом. Я опять постучал, и она опять открыла дверь, но теперь уже для того, чтобы выложить все, что она думает и о нас и о нашей фирме".

"Миссис Друкенброд, — прервал я ее, — извините нас за беспокойство. Но я пришел не за тем, чтобы уговорить вас провести электричество. Я только хотел купить у вас яиц".

Она открыла дверь пошире и подозрительно уставилась на нас.

   "Я заметил, что у вас замечательные куры породы доминик, — сказал я, — и хотел бы купить дюжину свежих яиц".

   Дверь открылась еще немного шире. "А откуда вы знаете, что мои куры породы доминик?" — спросила она с пробудившимся любопытством.

   "Я сам занимаюсь куроводством, — ответил я. — И должен сказать, мне не доводилось видеть лучших кур этой породы".

   "А почему же вы тогда не используете яйца от собственных кур?" — осведомилась она все еще с некоторым подозрением.

   "Да потому, что мои леггорны несут белые яйца. А поскольку вы сами занимаетесь стряпней, вам, разумеется, известно, что белые яйца не могут сравниться с коричневыми при выпечке тортов. А моя жена гордится своими тортами".

   К этому моменту миссис Друкенброд уже соблаговолила выйти на крыльцо, и ее настроение заметно улучшилось. Тем временем я огляделся и обнаружил добротный коровник.

"Кстати, миссис Друкенброд, — продолжал я, — готов биться об заклад, что ваши куры приносят больше дохода, чем ваш муж получает от коров".

   Бац! Это задело ее за живое! Еще бы! И она с радостью стала рассказывать о своих успехах. Но, увы, она никак не может добиться, чтобы старый чурбан, ее муж, признал это.

Она предложила нам осмотреть курятник; во время обхода мне бросились в глаза некоторые мелкие усовершенствования, которые она здесь сделала, и я был "чистосердечен в своей оценке и щедр на похвалу". Я порекомендовал ей некоторые виды кормов и посоветовал изменить температурный режим, а также попросил у нее совета по ряду вопросов; вскоре мы с удовольствием обменивались опытом.

   Неожиданно она упомянула, что некоторые из ее соседей провели электричество в свои курятники, что, по их словам, дало прекрасные результаты. Она хотела, чтобы я честно сказал, стоит ли ей сделать то же самое...

   Две недели спустя куры миссис Друкенброд удовлетворенно кудахтали, разгребая корм под стимулирующим светом электрических лампочек. Я получил свой заказ; она стала получать больше яиц; все были довольны, все выгадали.

   Но — в этом суть моей истории — мне никогда бы не удалось добиться согласия этой пенсильванской фермерши-голландки на проводку электричества, если бы я сначала не позволил ей самой завести об этом разговор!

   Таким людям невозможно что-либо продать. Надо добиться, чтобы они сами захотели это купить".

 

   Недавно на финансовой полосе газеты "Нью-Йорк геральд трибюн" появилось большое объявление, приглашавшее специалиста с незаурядными способностями и опытом. Вместо адреса был указан номер почтового ящика. На объявление откликнулся Чарлз Т. Кубеллис. Через несколько дней его письменно пригласили на собеседование. Прежде чем отправиться на него, он провел много часов на Уолл-стрите, стараясь как можно больше выведать об основавшем данную фирму человеке. В ходе собеседования он заметил: "Я испытывал бы большую гордость, если бы работал в организации, имеющей такие достижения, как ваша. Насколько мне известно, вы начинали 28 лет назад, располагая только рабочим кабинетом и стенографисткой. Это верно?"

   Почти каждый, кто добился успеха, любит предаваться воспоминаниям о тех трудностях, какие ему пришлось преодолеть в начале жизненного пути. Этот человек не являлся исключением. Он долго рассказывал о том, как он начинал, ничего не имея, кроме четырехсот пятидесяти долларов наличными и оригинальной идеи. Он вспоминал, как пробивал себе дорогу, как его отговаривали от его затеи и высмеивали, как он работал, не зная отдыха даже в воскресенья и праздники, по 12—16 часов в день, как, в конце концов, он преодолел все трудности и добился того, что теперь самые крупные дельцы Уолл-стрита обращаются к нему за информацией и советом. Он гордился историей своей жизни и имел на это полное право. И он с наслаждением повествовал о ней. В заключение он коротко расспросил Кубеллиса о его предыдущей служебной деятельности, а затем пригласил одного из своих вице-президентов и сказал: "Я полагаю, что это именно тот человек, который нам нужен".

   Кубеллис не поленился собрать сведения об успехах своего будущего шефа. Он проявил интерес к своему собеседнику, к его проблемам, дал ему возможность говорить, сколько его душе было угодно, — и произвел благоприятное впечатление.

   Истина заключается в том, что даже наши друзья предпочли бы рассказывать нам о своих успехах, нежели слушать, как мы хвастаемся нашими.

   Французский философ Ларошфуко сказал: "Если вы хотите иметь врагов, то превосходите ваших друзей; но если вы хотите иметь друзей, то пусть ваши друзья превосходят вас".

   Почему это справедливо? Да потому, что, если наши друзья нас превосходят, они чувствуют собственную значительность; если же мы их превосходим, они испытывают чувство неполноценности и связанные с этим зависть и ревность.

   У немцев есть пословица: "Die геinste Freude ist die Schadenfreude", что в вольном переводе означает примерно следующее: "Самая чистая радость,— это злорадство, которое мы ощущаем, наблюдая несчастья тех, кому мы завидуем". Или перефразируя: "Самая чистая радость —это радость, которую нам приносят неприятности других людей".

   Да, некоторые из ваших друзей, вероятно, получают больше удовлетворения от переживаемых нами неприятностей, чем от ваших побед.

   Поэтому давайте преуменьшать наши достижения. Давайте проявлять скромность. Это всегда действует безошибочно. Эрвин Кобб  применял правильную тактику. Как-то один юрист, спросил Кобба, выступавшего в качестве свидетеля: "Насколько я понимаю, мистер Кобб, вы являетесь одним из самых знаменитых в Америке писателей. Это верно?"

   "Мне, вероятно, повезло больше, чем я того заслуживаю", — ответил Кобб.

   Нам следует быть скромными, ибо и вы и я значим не особенно много. Мы оба покинем этот мир и через сотню лет будем совершенно забыты. Жизнь слишком коротка, чтобы докучать другим людям своими рассказами о наших крохотных достижениях. Лучше будем вместо этого поощрять их говорить о себе. Если подумать хорошенько, то вам нечем особенно хвастаться. Знаете ли вы, что препятствует вам стать идиотом? Сущая безделица. Всего лишь небольшое количество йода в вашей щитовидной железе. Если бы хирург, вскрыл вашу щитовидную железу и удалил из нее немножечко йода, вы превратились бы в идиота. Немножечко йода, который можно купить в аптеке на углу за пять центов, — вот все, что стоит между вами и психиатрической лечебницей. На пять центов йода! Этим ведь особенно не расхвастаешься?

 

   Итак, если вы хотите склонить кого-то к вашей точке зрения, соблюдайте правило шестое:

   Пусть большую часть времени говорит ваш собеседник.

 

Глава седьмая

вверх

Как добиться сотрудничества

   Разве вы не верите гораздо больше в те идеи, которые родились в вашей голове, чем в те, которые вам преподносятся на серебряном подносе? А если это так, то разумно и навязывать свои идеи другим? Разве не умнее было бы действовать намеками и предоставить, собеседнику самому делать соответствующие заключения? Приведем пример: Адольф Селтц из Филадельфии, слушатель одного из моих курсов, вдруг столкнулся с необходимостью пробудить энтузиазм у деморализованной и дезорганизованной группы агентов по сбыту автомобилей. Собрав совещание, он попросил их как можно детальнее изложить все, чего они от него ожидают. По мере того как они высказывались, он записывал их соображения мелом на доске. Затем он сказал: "Я выполню все, чего вы от меня ожидаете. Теперь я хотел бы, чтобы вы сообщили мне, чего я вправе ожидать от вас". Ответы последовали незамедлительно. Лояльности, честности, инициативы, оптимизма, духа коллективизма, восьмичасовой работы, исполненной энтузиазма. Один агент вызвался трудиться по четырнадцать часов в день. Настроение после совещания стало бодрым, возникли новые идеи, и Селтц поведал мне, что сбыт колоссально возрос.

"Сотрудники заключили со мной нечто вроде морального договора, — сказал Селтц, — и, до тех пор, пока я выполнял свою часть, они были полны решимости соблюдать взятые на себя обязательства. То обстоятельство, что мы совместно обсудили их желания и стремления, и явилось необходимым для них моральным стимулом".

   Никому не доставляет удовольствия, когда ему всячески пытаются навязать какой-то товар или указывают, что ему делать. Нам гораздо приятнее считать, что мы покупаем по собственному желанию или действуем по собственному побуждению. Мы любим, чтобы учитывались наши желания, наши потребности, наши взгляды.

   Возьмем, например, случай с Юджином Уэссоном. Он потерял бесчисленные тысячи долларов комиссионных отчислений, прежде чем усвоил эту истину. Уэссон продает эскизы. Он продает их студии, создающей рисунки для декораторов и для текстильных предприятий. На протяжении трех лет Уэссон еженедельно посещал одного из ведущих специалистов по декоративному искусству в Нью-Йорке. "Он никогда не отказывался меня принять, — пояснил Уэссон, — но никогда ничего и не покупал. Он всегда очень внимательно рассматривал принесенные мной эскизы, а затем говорил: "Нет, Уэссон, по-моему, мы сегодня не понимаем друг друга"".

   После полутораста неудач Уэссон понял, что, очевидно, находится в плену какого-то психологического шаблона; поэтому он решил посвящать один вечер в неделю изучению того, как воздействовать на человеческое поведение, как находить новые идеи, как вызывать вдохновение.

   В один прекрасный день ему пришла мысль применить новый подход. Отобрав с полдюжины незаконченных эскизов, над которыми работали художники, он поспешил в контору своего клиента. "Я хотел попросить Вас оказать мне небольшую услугу, — начал он. — Вот несколько незаконченных эскизов. Не откажите в любезности посоветовать мне, как нам их доработать, чтобы они могли вам пригодиться".

   Клиент некоторое время рассматривал эскизы, не говоря ни слова, а затем сказал: "Оставьте их мне, Уэссон, и зайдите через несколько дней".

   Уэссон пришел через три дня, получил нужные ему рекомендации, отнес эскизы обратно в студию, где их доработали в соответствии с идеями заказчика. Результат? Все они были приняты.

   Это было девять месяцев назад. С тех пор этот клиент заказал еще десятки эскизов, выполненных в соответствии с его идеями, — и чистый доход Уэссона составил более тысячи шестисот долларов в виде комиссионных. "Теперь мне ясно, почему я годами не мог ничего продать этому клиенту, — говорит Уэссон. — Я настаивал, чтобы он покупал то, что, по моему мнению, было ему нужно. Теперь я делаю прямо противоположное. Я побуждаю его подавать мне идеи. Теперь он чувствует, что сам создаст рисунки. И это действительно так. Теперь мне не надо продавать ему. Он покупает.

 

   В бытность свою губернатором штата

   Нью-Йорк Теодор Рузвельт добивался поразительных результатов. Он оставался в хороших отношениях с политическими боссами и, тем не менее неуклонно проводил такие реформы, которые им были чрезвычайно не по нутру. И вот как он этого добивался.

   Когда предстояло заполнить вакансию на какой-либо важный пост, он приглашал к себе политических боссов, чтобы услышать их рекомендации. Сначала, — рассказывал Рузвельт, — они выдвигали кандидатуру какого-либо погоревшего, никакими особыми талантами не отличавшегося деятеля своей партии, человека, о котором надо было "позаботиться". На это я им отвечал, что назначение такой личности — плохой политический ход, поскольку общественность этого не одобрит.

   После этого они предлагали другого своего функционера аналогичного калибра, заурядного чиновника, о котором хоть и нельзя было сказать ничего плохого, но и хорошего можно было сказать мало. Тогда я им обычно возражал, что общественность ожидает не такого человека, и спрашивал у них, не могли бы они подыскать кандидатуру, более подходящую для данной должности.

   В качестве третьего варианта они предлагали лицо, почти удовлетворяющее требованиям, но все-таки это было не совсем то.

   Я благодарил их и просил сделать еще одну попытку, и их четвертая рекомендация оказывалась уже приемлемой; они называли такого человека, какого я и сам бы выбрал. Выразив свою признательность за их помощь, я назначал на должность именно этого кандидата, и позволял им приписать состоявшееся назначение в заслугу себе... Я говорил им, что поступил так, чтобы доставить им удовольствие, и что теперь их очередь доставить удовольствие мне".

   Они шли на это, что выражалось в поддержке ими ряда таких кардинальных реформ, как билль о гражданской службе и билль о налоге на монопольные права и привилегии.

 

   Запомните, Рузвельт всячески стремился заручиться советом своего собеседника, проявляя уважение к его мнению. Когда Рузвельту надо было произвести назначение на важную должность, он давал политическим боссам возможность считать, что это они выбрали данного кандидата, что идея его назначения принадлежала им.

 

   Один торговец автомобилями с Лонг-АДленда применил тот же метод, чтобы продать подержанный автомобиль шотландской супружеской паре. Он демонстрировал шотландцу одну машину за другой, но все время что-то оказывалось не так. Одна не подходила, другая была неисправна. Цена всякий раз оказывалась слишком высокой. Тогда торговец, который был слушателем одного из моих курсов, обратился за помощью к аудитории.

   Мы порекомендовали ему вместо того, чтобы стараться продать Сэнди автомобиль, сделать так, чтобы тот захотел его купить. Мы сказали: не надо указывать Сэнди, что ему делать, пусть лучше он вам скажет, что делать. Пусть он считает, что идея принадлежит ему.

   Мысль представлялась здравой. И торговец через несколько дней, проверил ее на практике, когда один из его клиентов выразил желание продать свой старый автомобиль, с тем чтобы взамен купить новый. Торговец знал, что этот подержанный автомобиль может понравиться Сэнди. Он снял трубку, позвонил Сэнди и спросил, не мог ли бы тот в качестве особого одолжения приехать к нему и дать ему совет.

   Когда Сэнди прибыл, торговец обратился к нему со следующими словами: "Вы — опытный покупатель и знаете толк в ценах на автомобили. Не будете ли вы любезны, ознакомиться с этой машиной, испытать ее, а затем подсказать мне, сколько бы имело смысл за нее заплатить, чтобы потом продать?"

   Сэнди весь расплылся в улыбке. Наконец-то понадобился его совет, его опыт получил признаний. Он проехал на этом автомобиле вдоль бульвара Королев, от Ямайки до Лесистых холмов и обратно.

   "Если вам удастся заполучить эту машину за 300 долларов, — сказал он, — это будет выгодная сделка".

   А вы не согласитесь се купить, если я сумею приобрести се за эту сумму?" — осведомился торговец. 300 долларов? Еще бы. Это было как раз то, о чем он думал, во что оценил машину он сам. Сделка была немедленно заключена.

 

   Тот же психологический подход использовал некий фабрикант рентгеновского оборудования, чтобы продать свою продукцию одной из крупнейших больниц Бруклина.  Там велось строительство нового корпуса, где должно было разместиться лучшее в Америке рентгеновское отделение. Доктора Л., заведующего этим отделением, буквально осаждали агенты по сбыту, каждый из которых всячески восхвалял оборудование, производимое его фирмой.

   Однако один из фабрикантов оказался более находчивым. Он был лучшим знатоком человеческой натуры, чем другие. Он написал доктору Л. письмо примерно следующего содержания:

   "Наш завод недавно подготовил комплект рентгеновского оборудования нового типа. Первая партия этих аппаратов только что прибыла в нашу контору. Они не идеальны. Мы это знаем и хотим их усовершенствовать. Поэтому мы были бы Вам чрезвычайно обязаны, если бы Вы смогли найти время, чтобы ознакомиться с нашей продукцией и подсказать нам, как сделать эту аппаратуру наиболее отвечающей требованиям специалистов Вашей профессии. Я знаю, что Вы человек очень занятой, и поэтому с удовольствием пришлю за Вами свою машину в любое удобное для Вас время".

   "Я был удивлен, получив это письмо, — заявил доктор Л., описывая на занятиях этот эпизод. — Я был одновременно и удивлен, и польщен. До сих пор никогда ни один из фабрикантов рентгеновской аппаратуры не обращался ко мне за советом. Я ощутил собственную значительность. На ближайшую неделю все вечера у меня были заняты, но я отказался от одной деловой встречи за обедом, чтобы посмотреть это оборудование. И чем пристальнее, я его изучал, тем больше оно мне нравилось.

   Никто не пытался продать мне его. Я чувствовал, что мысль о приобретении его для больницы принадлежит мне. Меня покорило его превосходное качество, и я сделал заказ на установку этого оборудования".

   Полковник Эдвард М. Хауз пользовался огромным влиянием на национальные и международные дела в тот период, когда Белый дом занимал Вудро Вильсон. Вильсон обращался к полковнику Хаузу за конфиденциальными советами чаще, чем к кому - либо другому из членов своего кабинета.

   В чем заключался метод, который использовал полковник Хауз, чтобы влиять на президента? К счастью, нам это известно, так как сам Хауз рассказал о нем Артуру Д. Хаудену Смиту, а Смит процитировал высказывания Хауза в статье, опубликованной в газете "Сатердей ивнинг пост".

   "После того как я познакомился с президентом, — говорит Хауз, — я понял, что лучший способ увлечь его какой-либо идеей — это подбросить ему данную мысль как бы мимоходом, но достаточно определенно, чтобы заинтересовать его и чтобы он сам стал думать над ней. В первый раз это сработало случайно. Будучи у него в Белом доме, я предложил одно мероприятие, к которому он, по-видимому, отнесся неодобрительно. Однако несколько дней спустя во время обеда я с изумлением услышал, как он излагает мою идею в качестве своей собственной.

   Думаете, Хауз перебил его, заявив: "Это не ваша мысль, а моя"? О нет, только не Хауз. Он был для этого достаточно умен. Он не гнался за славой. Для него были важны результаты. Поэтому он допустил, чтобы Вильсон продолжал считать эту мысль своей. Хауз сделал даже больше. Он публично восхвалял Вильсона за эту идею.

   Нам надо помнить о том, что люди, с которыми нам придется иметь дело завтра, будут обладать теми же человеческими свойствами, что и Вудро Вильсон. Поэтому давайте прибегать к тактике полковника Хауза.

   Несколько лет назад один человек из Нью-Брансуика применил этот метод ко мне и добился того, что я стал его клиентом. В то время я собирался поехать туда половить рыбу и покататься на каноэ. Поэтому я письменно обратился в туристское бюро с просьбой об информации. Мои фамилия и адрес, очевидно, были включены в публикуемый этим бюро список возможных клиентов. Потому что меня буквально завалили десятками писем, брошюр и печатных отзывов, поступавших от туристских лагерей и отдельных проводников. Я был в полном смятении и не знал, что мне выбрать. И тут владелец одного туристского лагеря сделал умный ход. Он прислал мне перечень фамилии и телефонов нескольких жителей Нью-Йорка, которые у него когда-то останавливались, и рекомендовал мне позвонить им, чтобы лично выяснить, что он может предложить своим клиентам.

   К своему удивлению, я нашел в этом списке одного из моих знакомых. Я позвонил ему, спросил о его впечатлениях, а затем телеграммой сообщил в этот лагерь время моего приезда.

   Все остальные старались навязать мне свои услуги, а этот парень дал мне возможность самому проявить инициативу. Он выиграл.

   Двадцать пять веков назад китайский мудрец Лао-цзы высказал некоторые истины, которые читатели настоящей книги могли бы использовать сегодня:

   "Причина, по которой реки и моря получают дань от сотни горных потоков, заключается в том, что они находятся ниже последних. Благодаря этому они в состоянии господствовать над всеми горными потоками. Точно так же и мудрец, желающий быть выше людей, ставит себя ниже их; желая быть впереди них, он становится позади. Вот почему, хотя его место выше людей, они не чувствуют его тяжести; хотя его место впереди них, они не считают это оскорблением".

 

   Итак, если вы хотите склонить кого-то к вашей точке зрения, соблюдайте правило седьмое:

   Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему.

 

Глава восьмая

вверх

Формула, которая будет творить для Вас чудеса

   Помните, что ваш собеседник может быть полностью не прав. Но он так не думает. Не осуждайте его. По-иному может поступить каждый глупец. Постарайтесь понять его. Только мудрые, терпимые, незаурядные люди пытаются это сделать.

   Всегда есть причина, почему другой человек думает и поступает именно так, а не иначе. Выявите эту скрытую причину, — и у вас будет ключ к его действиям, а возможно, и к его личности.

   Честно постарайтесь поставить себя на его место. Спросите себя: "Как бы я себя чувствовал, как бы я реагировал, будь я в его положении?" — и вы сэкономите массу времени и нервов, ибо "если мы заинтересуемся причиной, то менее вероятно, что нам будет неприятен результат". А, кроме того, ваше мастерство в вопросах взаимоотношений между людьми резко возрастет.

   "Остановитесь на минуту, — говорит Кеннет М. Гуд в своей книге "Как превращать людей в золото", — остановитесь на минуту, чтобы сравнить ваш острый интерес к собственным делам с вашей слабой заинтересованностью во всем остальном. Постарайтесь же понять, что все в мире испытывают точно такие же чувства! И если вы наряду с Линкольном и Рузвельтом это осознаете, то, значит, вам удалось постичь то, что единственно представляет собой краеугольный камень для занятия любой должности, кроме должности тюремного надзирателя, а именно: успех во взаимоотношениях с людьми зависит от благожелательного стремления, уяснить себе точку зрения другого человека".

   На протяжении ряда лет я проводил значительную часть своего свободного времени, совершая прогулки пешком или верхом в парке, расположенном вблизи моего дома. В некоторых отношениях я похожу на друидов древней Галлии,— как и они, я готов поклоняться дубам. Вот почему мне было горько видеть, как каждое лето молодые деревья и кустарники гибнут от случайных пожаров. Такие пожары возникали не по вине неосторожных курильщиков. Их виновниками почти всегда были ребята, отправлявшиеся в парк, чтобы пожить дикарями. Они готовили себе пищу на кострах под деревьями, варили сосиски или яйца. Были случаи, когда эти пожары бушевали так свирепо, что для их тушения приходилось вызывать пожарную команду.

   В парке было вывешено объявление, предупреждавшее, что разведение костров будет караться штрафом и даже тюремным заключением. Однако объявление находилось в редко посещаемой части парка, и мало кто из ребят вообще видел его. Предполагалось, что за порядком в парке должен следить конный полицейский, но он относился к своим обязанностям недостаточно серьезно, и каждое лето лес по-прежнему погибал от огня. Был случай, когда я сломя голову бросился к полицейскому, чтобы сообщить, что в парке пожар и огонь быстро распространяется. Я просил его вызвать пожарных, но он с полным безразличием ответил, что его это не касается, ведь горит-то не на его участке! Я пришел в отчаяние и с той поры, прогуливаясь верхом, брал на себя роль самозваного комитета (в составе одного человека) по охране общественного достояния. Боюсь, что вначале я даже не пытался взглянуть на дело с точки зрения ребят. Как только я видел под деревьями костер, мне становилось не по себе. Мне так не терпелось навести порядок, что, желая поступить хорошо, я поступал плохо. Я подъезжал к ребятам, предупреждал, что их могут посадить в тюрьму за то, что они развели костер, и безапелляционным тоном приказывал погасить его. Если они отказывались, я угрожал им арестом. Попросту говоря, я давал выход своим чувствам, не задумываясь над тем, что думают ребята.

   Результат? Ребята повиновались — обиженно, неохотно, но повиновались. А когда я, уезжал прочь и оказывался по ту сторону холма, они, скорее всего, снова разводили костер и страстно желали сжечь парк дотла.

   С годами, мне кажется, я стал несколько лучше разбираться в человеческих взаимоотношениях: приобрел немного больше такта, немного большую склонность смотреть на вещи с точки зрения других. Теперь, вместо того чтобы приказывать, я, подъехав к пылающему костру, начинал примерно так:

   "Хорошо проводите время, ребята? Что вы собираетесь готовить на ужин?.. В детстве я тоже любил разводить костры, да и сейчас люблю. Только, знаете, в парке это очень опасно. Я не сомневаюсь, ребята, что от вас нельзя ожидать ничего плохого. Но не все так осторожны, как вы. Могут прийти другие мальчишки, и, глядя на вас, они тоже захотят разжечь костер. А потом они уйдут домой, не погасив его. От костра загорятся сухие листья, и деревья погибнут. Здесь может совсем не остаться деревьев, если мы не будем более осторожны. Вы ведь можете угодить в тюрьму за то, что развели этот костер. Но я не хочу строить из себя начальника и портить вам удовольствие. Мне приятно, что вам весело. Только, пожалуйста, прямо сейчас отгребите от костра все листья и не забудьте перед уходом забросать его землей. Насыпьте ее побольше. А когда вы будете развлекаться в следующий раз, разведите, пожалуйста, свой костер за холмом, в яме, где песок. Там самое безопасное место... Спасибо, ребята. Веселитесь на здоровье".

   После такой беседы все шло совершенно иначе! У ребят возникало желание сотрудничать. Никаких обид, никакой строптивости. Их не заставляли повиноваться приказам. Их самолюбие не страдало. Настроение у них улучшалось, и у меня оно улучшалось, так как я разрешил конфликт, посчитавшись с их точкой зрения.

   Завтра, перед тем как попросить кого-нибудь потушить костер, купить банку жидкости для чистки ванн "Афта" или пожертвовать пятьдесят долларов Красному Кресту, не стоит ли вам сделать паузу, закрыть глаза и попытаться оценить ситуацию с точки зрения другого человека? Задайте себе вопрос: "Почему он должен хотеть это сделать?" Правда, на это понадобится время, но зато вы приобретете друзей и добьетесь лучших результатов, причем с меньшей затратой слов и усилий.

   "Перед тем как встретиться с нужным мне человеком, я лучше прошагаю два часа по тротуару против его конторы, — говорит Донхем, декан Гарвардской коммерческой школы. — Чем войду в его кабинет, не имея, совершенно четкого представления о том, что я скажу и что он, по всей вероятности — в той мере, в какой мне известны его интересы и мотивы, — ответит".

 

   Если, прочтя данную книгу, вы почерпнете из нее только одно, — большую готовность думать, всегда учитывая точку зрения другого человека, смотря на вещи не только своими, но и его глазами, если даже вы ничего больше не почерпнете из данной книга, то уже одно это вполне может сыграть важную роль в вашей карьере.

 

   Итак, если вы хотите переубедить кого-то, не вызывая недовольства или обиды, соблюдайте правило восьмое:

   Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника.

 

Глава девятая

вверх

Чего хочет каждый

   Не хотели бы вы иметь в своем распоряжении волшебное заклинание, которое прекращало бы все споры, устраняло всякое недоброжелательство, создавало дружественную атмосферу и побуждало другого человека внимательно вас слушать?

   Да? Хорошо. Вот оно. Начните следующими словами: "Я отнюдь не порицаю вас за то, что вы испытываете такие чувства. На вашем месте я, несомненно, чувствовал бы то же самое".

   Подобные слова обязательно смягчат даже самого сварливого старого брюзгу на свете. И вы можете утверждать это, будучи на сто процентов искренним: ведь на месте другого человека вы, разумеется, чувствовали бы то же, что и он. Я хотел бы проиллюстрировать это примером. Возьмем Аль Капоне. Предположим, что вы унаследовали тот же организм, темперамент и ум, которые унаследовал Аль Капоне. Предположим, что вы находились бы в такой же среде и располагали бы тем же жизненным опытом. Тогда вы стали бы точно таким, как он, и были бы там же, где и он. Ибо именно конкретные обстоятельства,— и только они — превратили его в того, кем он был.

   Единственная причина, например, почему вы не гремучая змея, — это то, что ваши отец и мать не были гремучими змеями. Единственная причина, почему вы не целуете коров и не поклоняетесь змеям, — это то, что вы не родились в индусской семье на берегах Брахмапутры.

  Ваша личная заслуга в том, что вы являетесь тем, кто вы есть, весьма невелика. И помните, что человек, который приходит к вам раздраженным, предубежденным, не желающим рассуждать разумно, весьма мало повинен в том, что он такой. Пожалейте беднягу. Посокрушайтесь о нем. Посочувствуйте ему. Скажите себе то, что обычно говорил Джон Б. Гоф, когда видел ковылявшего по улице пьяного бродягу: "Вот кем, если бы не божья милость, был бы я".

   Семьдесят пять процентов людей, с которыми вы встретитесь завтра, жаждут сочувствия. Дайте им его, и они вас полюбят.

   Как-то я выступал по радио в передаче, посвященной Луизе Мэй Олкотт, автору повести "Маленькие женщины". Разумеется, мне было известно, что она жила в Конкорде, штат Массачусетс, где и написала свой бессмертные произведения. И все же, не думая, что говорю, я рассказывал, как побывал в ее родном городе Конкорде в штате Нью-Гэмпшир. Если бы я упомянул Нью-Гэмпшир только однажды, это было бы еще простительно. Но, увы! Я сказал это два раза. Меня затопил поток писем и телеграмм с язвительными упреками, которые вились вокруг моей беззащитной головы, подобно осиному рою. Многие послания были негодующими, некоторые оскорбительными. Одна дама из старинного рода, выросшая в Конкорде, штат Массачусетс, а теперь живущая в Филадельфии, обрушила на меня всю свою ярость. Можно было подумать, что я обвинил мисс Олкотт в том, что она людоедка из Новой Гвинеи, настолько бурным было ее возмущение. Читая ее письмо, я говорил себе: "Слава богу, что я не женат на этой особе". Мне хотелось написать ей и довести до ее сведения, что если я ошибся в географии, то она понятия не имеет о вежливости. Такой я представлял себе вступительную фразу. Далее я собирался выложить ей начистоту все, что я о ней думал, в самых откровенных выражениях. Но я этого не сделал. Я взял себя в руки. Я понял, что так поступить мог бы любой вспыльчивый дурак, и что большинство дураков именно так бы и сделало.

   Мне захотелось быть немножко умнее дураков и постараться превратить ее враждебность в дружеское расположение. Задача была нелегкой, но мне нравилась такого рода игра. Я сказал себе: "В конце концов, на ее месте я, возможно, испытывал бы такие же чувства". И я решил проявить понимание ее точки зрения. Когда я в следующий раз приехал в Филадельфию, я позвонил ей по телефону. Разговор происходил примерно так:

   Я: Миссис такая-то, несколько недель назад вы написали мне письмо, и я хочу поблагодарить вас за него.

   Она (четким голосом хорошо воспитанной женщины): С кем имею честь говорить?

   Я: Мы с вами незнакомы. Меня зовут Дейл Карнеги. Вы слушали мое выступление по радио о Луизе Мэй Олкотт в одно из прошлых воскресений, когда я совершил непростительную ошибку, сказав, что она жила в Конкорде, штат Нью-Гэмпшир. Это была глупейшая ошибка, и я хочу извиниться за нее. Очень любезно с вашей стороны, что вы нашли время написать мне.

Она: Я сожалею, мистер Карнеги, что написала в таком тоне. Я вышла из себя. Я должна извиниться.

   Я: Нет, нет! Не вам, а мне надо извиняться. Даже школьник не сказал бы того, что сказал я. Я извинился по радио в следующее же воскресенье и хочу извиниться теперь лично перед вами.

Она: Я родилась в Конкорде, штат Массачусетс. Наше семейство играло важную роль в делах этого штата на протяжении двух столетий, и я очень горжусь своим родным штатом. Меня действительно очень огорчило ваше утверждение, что мисс Олкотт родилась в Нью-Гэмпшире. Но мне, право же, стыдно за это письмо.

   Я: Можете мне поверить, что я огорчился в десять раз больше. Моя ошибка не нанесла урона штату Массачусетс, но нанесла чувствительный урон мне. Так редко случается, что люди вашего положения и вашей культуры находят время написать тем, кто выступает по радио, и я надеюсь, вы напишете мне снова, если обнаружите какую-либо ошибку в моих передачах.

Она: Вы знаете, мне очень приятно, что вы так восприняли мою критику. Вы, наверное, очень милый человек. Мне хотелось бы ближе с вами познакомиться.

 

   Таким образом, благодаря тому, что я извинился и проявил понимание ее точки зрения, я побудил ее извиниться и проявить понимание моей точки зрения. Я испытывал удовлетворение оттого, что мне удалось взять себя в руки, удовлетворение оттого, что на оскорбления ответил любезностью. Я получил гораздо больше подлинного удовольствия, сумев ей понравиться, чем, если бы от души послал ее ко всем чертям.

   Каждый, кто становится хозяином в Белом доме, сталкивается почти ежедневно со щекотливыми проблемами взаимоотношений между людьми. Президент Тафт не является исключением, и он на собственном опыте узнал, какое огромное значение имеет проявление сочувствия для нейтрализации едкой кислоты недоброжелательных чувств. В своей книге "Этика на службе" Тафт приводит довольно забавную историю о том, как ему удалось смягчить гнев некой разочарованной честолюбивой матери.

   "Одна дама в Вашингтоне, — пишет Тафт, — муж которой обладал известным политическим весом, настойчиво посещала меня на протяжении шести недель, если не больше, добиваясь, чтобы я назначил ее сына на должность в некое учреждение. Она заручилась поддержкой колоссального числа сенаторов и конгрессменов и приходила вместе с ними, следя за тем, чтобы они выступали достаточно красноречиво. Однако должность эта требовала соответствующей профессиональной подготовки, и по рекомендации руководителя учреждения, о котором шла речь, я назначил другого кандидата. После этого я получил письмо от матери молодого человека, упрекавшей меня в неблагодарности, поскольку я не захотел сделать ее счастливой, хотя мне было достаточно для этого шевельнуть пальцем. Далее она жаловалась, что, несмотря на то, что она оказывала всяческий нажим на делегацию своего штата, в результате чего все члены делегации проголосовали за административный законопроект, в котором я был особенно заинтересован, я отблагодарил ее подобным образом.

   Когда вы получаете такое письмо, то первое ваше желание — отчитать человека, совершившего бестактность или позволившего себе быть довольно дерзким. Возможно, вы тут же напишете ответ. Затем, если вы человек умный, запрете это письмо в ящик письменного стола. Выньте его через два дня,— подобные письма всегда могут пару дней подождать, — и после этого вы его уже не пошлете. Именно так я и поступил. Затем я сел за письменный стол и составил самое вежливое письмо, какое только мог. Я написал ей, что понимаю ее материнские переживания в создавшейся ситуации, но что фактически я не вправе назначать на данную должность кого бы то ни было. Исходя, лишь из личных предпочтений, что я должен был выбрать человека, имеющего профессиональную подготовку, и в силу этого следовать рекомендациям руководителя учреждения. Я также выразил надежду, что ее сын и на своем нынешнем посту сумеет достичь того, чего она для него, хотела. Это ее смягчило, и она прислала мне записка извинениями за предыдущее письмо.

   Однако выдвинутый мной кандидат не был сразу утвержден, и через какое-то время я получил письмо якобы от мужа этой дамы, хотя оно было написано тем же почерком, что и все предыдущие письма. Мне сообщали, что вследствие нервного расстройства, вызванного ее огорчениями из-за этого дела, она слегла и тяжело заболела — у нее рак желудка. Не согласился бы я вернуть ей здоровье, заменив предыдущего кандидата ее сыном? Мне пришлось написать еще одно письмо, теперь уже ее мужу, где я выражал надежду, что диагноз не подтвердится, и сообщал, что разделяю его горе по поводу тяжелой болезни супруги, но что, тем не менее, не в состоянии отвести ранее представленного кандидата. Назначенный мной чиновник был утвержден в должности. А через два дня после получения мной указанного письма в Белом доме был дан концерт. Первыми, кто приветствовал миссис Тафт и меня, были эти муж и жена, хотя жена еще столь недавно лежала на смертном одре.

   С. Юрок, вероятно, является лучшим музыкальным импресарио в Америке. На протяжении двух десятилетий он организовывал выступления артистов — таких мировых знаменитостей, как Шаляпин, Айседора Дункан и Павлова. Юрок рассказал мне, что один из первых уроков, которые он вынес из общения со своими темпераментными "звездами", — это необходимость проявлять сочувствие, сочувствие, сочувствие и еще раз сочувствие к их нелепым идиосинкразиям.

Три года он был импресарио Федора Шаляпина — обладателя великолепного баса, одного из величайших певцов, которые когда-либо приводили в трепет миллионеров, абонирующих ложи в оперном театре "Метрополитен". И, тем не менее, Шаляпин всегда представлял собой проблему. Он вел себя как избалованный ребенок. Юрок охарактеризовал его неподражаемым образом: "Во всех отношениях это был не человек, а черт знает что".

   Звонит, например, Шаляпин Юроку утром часов в двенадцать того дня, когда у него назначен вечерний концерт, и говорит: "Сол, я себя ужасно чувствую. Горло у меня, как сырая котлета. Петь вечером не смогу". Разве Юрок начинал с ним препираться? О нет. Он знал, что антрепренер не может так обращаться с артистами. Он немедленно приезжал к Шаляпину в гостиницу и всячески выражал ему свое сочувствие. "Как жаль, — сокрушался он. — Как жаль! Бедняга! Конечно, вы не можете петь. Я сейчас же отменю концерт. Вам это обойдется всего каких-нибудь пару тысяч долларов, но это же ничто по сравнению с вашей репутацией".

   Тогда Шаляпин с вздохом говорил: "Пожалуй, вам лучше зайти попозже. Приходите в пять, посмотрим, как я себя буду чувствовать".

   В пять часов Юрок снова мчался к нему в гостиницу и всячески выражал ему сочувствие. Он снова настаивал на отмене концерта. И снова Шаляпин вздыхал и говорил: "Пожалуй, вам лучше зайти попозже. Может быть, мне станет лучше".

   В семь часов тридцать минут великий бас соглашался петь, но только при одном условии: Юрок должен был объявить со сцены "Метрополитен", что Шаляпин сильно простужен и не в голосе. Юрок лицемерно соглашался, хотя и не собирался делать ничего подобного, — он знал, что это был единственный шанс заставить великого певца выйти на сцену.

   Доктор Артур Гейтс, в своей замечательной книге "Психология воспитания" говорит: "Род человеческий повсеместно жаждет сочувствия. Ребенок охотно показывает ушибленное место или даже сам себе наносит порез или синяк, чтобы вызвать всеобщее сочувствие. С этой же целью взрослые... показывают свои ушибы, рассказывают о происшедших с ними несчастных случаях, о своих болезнях, особенно же о подробностях хирургических операций. Стремление "пожалеть самого себя" за несчастья, как подлинные, так и мнимые, представляет собой в известной мере универсальное явление".

 

   Итак, если вы хотите склонить людей к вашей точке зрения, соблюдайте правило девятое:

   Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других.

 

Глава десятая

вверх

Призыв, который всем по душе

   Я вырос в штате Миссури, неподалеку от той местности, где жил Джесси Джеймс, и мне приходилось бывать на ферме Джеймсов в Кирни, где до сих пор еще живет его сын.

Его жена рассказывала мне истории о том, как Джесси грабил поезда, совершал налеты на банки, а деньги раздавал соседям-фермерам, чтобы они могли уплатить по закладным.

   Джесси, вероятно, считал себя в душе идеалистом, точно так же как Голландец Шульц, Кроули "Два Пистолета" и Аль Капоне два поколения спустя. Дело в том, что каждый, с кем вы встречались, — даже человек, которого вы видите в зеркале, — высокого о себе мнения и ему хочется быть благородным и альтруистичным в собственных глазах.

   Дж. Пирпонт Морган как-то заметил в одной из своих аналитических интерлюдий, что у человека всегда бывают два мотива для всякого поступка: один, которым красиво выглядит, и второй, подлинный.

   Подлинный мотив человек осознает сам, Вам не нужно делать на нем упор. Но вес мы, будучи в душе идеалистами, любим думать о тех мотивах, которые красиво выглядят. А поэтому, чтобы воздействовать на людей, взывайте к более благородным мотивам.

   Но оправдывает ли себя такой идеалистический подход в деловых отношениях? Давайте посмотрим. Возьмем случаи с Гамильтоном Дж. Фарреллом из компании "Фаррелл—Митчелл" (Гленолден, штат Пенсильвания).

   У Фаррелла был недовольный квартиросъемщик", угрожавший выехать. Договор о сдаче внаем истекал только через четыре месяца, квартплата составляла пятьдесят пять долларов в месяц; тем не менее, съемщик предупредил, что выезжает немедленно, независимо от срока действия договора.

   "Эти люди жили в моем доме всю зиму — самое дорогостоящее время года, — говорил Фаррелл, излагая свою историю перед аудиторией, — и я знал, что мне трудно будет снова сдать эту квартиру до осени. Я понимал, что лишаюсь двухсот двадцати долларов, и поверьте мне, был вне себя.

   Так вот, если бы я действовал обычным путем, я бы отправился к этому квартиросъемщику и посоветовал ему перечитать договор. Я бы указал ему, что в случае переезда он должен будет заплатить немедленно, за остающиеся четыре месяца и что я могу получить эти деньги по суду, и не премину это сделать.

   Однако вместо того чтобы рвать и метать, я решил испробовать другую тактику. Поэтому я начал примерно так: "Г-н Доу, я выслушал ваши аргументы, и все же не могу поверить, что вы решили выехать. Я не первый год сдаю квартиры и за это время, немного научился разбираться в людях. Что касается вас, то я сразу понял, что вы человек слова. Для меня это столь бесспорно, что я даже готов пойти на риск.

   Вот что я хочу вам предложить. Отложите спой переезд на несколько дней и подумайте еще раз. Если вы придете ко мне до первого числа следующего месяца, когда вы должны вносить квартплату, и скажете, что вы по прежнему хотите выехать, то, гарантирую вам, я буду считать ваше решение окончательным. Я дам согласие на ваш переезд, а сам буду знать, что ошибся в свои суждениях. Однако я убежден, что вы человек слова и выполните обязательства, которые взяли на себя по договору. В конце концов, мы  либо люди, либо обезьяны, и выбор обычно зависит от нас самих!"

   И вот, когда начался новый месяц, этот господин пришел и лично внес квартплату. Они с женой обсудили все, как следует, сказал он, и решили останься. Они поняли, что единственно правильным будет остаться в соответствии с условиями договора.

   Когда ныне покойный лорд Нортклифф узнал, что одна газета поместила его фотографию, которую он не хотел бы видеть опубликованной, он написал редактору письмо. Но разве он заявил: "Пожалуйста, не публикуйте больше эту мою фотографию: мне она не нравится"? Нет, он сослался на более возвышенную причину. Он стал искать опору в том чувстве уважения и любви, которое все мы питаем к нашим матерям. Он написал: "Пожалуйста, не печатайте больше эту мою фотографию. Моей матери она не нравится".

   Джону Д. Рокфеллеру-младшему не понравилось, что фоторепортеры все время снимают его детей, и он решил положить этому конец. Однако он тоже использовал более благородные мотивы. Он не заявил: "Я не хочу, чтобы вы помещали их фотографии". Нет, он обратился к глубоко заложенному во всех нас чувству — стремлению не допустить, чтобы детям причиняли вред. Он написал: "Вы, ребята, сами знаете, что к чему. У некоторых из вас есть свои дети. И вы знаете, что детям не идет на пользу излишняя популярность".

 

   Когда Сайрус Кертис, бедный подросток из штата Мэн, начинал свою головокружительную карьеру, которая сделала его миллионером — собственником журнала "Сатердей ивнинг пост" и журнала "Лейдиз хоум джорнэл", — когда он еще только начинал ее, у него не было средств, чтобы платить такие же гонорары, какие платили другие издатели. Он был не в состоянии привлекать первоклассных авторов только деньгами. Поэтому он взывал к их более высоким чувствам. Например, он сумел уговорить даже Луизу Мэй Олкотт писать для его изданий, когда она была на вершине славы. И он этого добился, предложив послать чек на сто долларов не ей, а от ее имени тому благотворительному учреждению, которому она чаще всего делала пожертвования.

   Но как раз здесь скептик может сказать: "О, подобные вещи хороши для Нортклиффа, Рокфеллера или сентиментальной романистки. Это что! Посмотрел бы я, как вы сумеете воздействовать на тех прожженных типов, с которых мне приходится получать по счетам!"

   Возможно, вы и правы. Универсального средства нет — ни для всех случаев, ни для всех людей. Если вы довольны своими нынешними результатами, то зачем менять что-либо? А если недовольны, то почему бы вам не поэкспериментировать?

   Во всяком случае, я думаю, вы получите удовольствие, прочтя следующую подлинную историю, рассказанною моим бывшим слушателем Джеймсом Л. Томасом.

   Шесть клиентов некой автомобильной фирмы отказались платить по предъявленным им счетам за обслуживание. Никто из них не оспаривал счета в целом, но каждый утверждал, что какой-то пункт вписан в него ошибочно. Во всех случаях клиенты расписались в том, что работа была проделана, поэтому фирма не сомневалась в своей правоте и заявила об этом. И это было ее первои ошибкой.

   Ниже перечисляются шаги, предпринятые сотрудниками кредитного отдела фирмы, чтобы обеспечить оплату этих просроченных счетов. Как вы думаете, добились ли они успеха?

   1. Они наносили визит каждому клиенту и без обиняков говорили, что пришли получить по давно просроченному счету.

   2. Они ясно давали понять, что фирма полностью и безоговорочно права, а, следовательно, он, клиент, полностью и безоговорочно не прав.

   3. Они намекали, что фирме известно об автомобилях столько, сколько клиенту и не снилось. Так о чем же может тут идти спор?

   4. Результат: они спорили.

 

   Разве хоть один из указанных методов убедил клиента оплатить счет? На этот вопрос вы можете ответить сами.

   На данной стадии конфликта управляющий кредитами уже готов был открыть огонь по противнику, призвав на помощь целый полк юристов, когда, к счастью, дело попало в руки генерального директора. Он собрал сведения о должниках, и оказалось, что все они обычно без промедления оплачивали счета. Значит, что-то было не так, — была допущена какая-то кардинальная ошибка в способе взыскания задолженности. Тогда генеральный директор вызвал Джеймса Л. Томаса и поручил ему получить деньги по этим "не поддающимся погашению" счетам.

   Вот какие шаги предпринял Томас.

   "1. Целью моего визита к каждому должнику, — рассказывает Томас, — тоже было добиться оплаты давно просроченного счета, — счета, в правильности которого мы ничуть не сомневались. Но я не упоминал об этом ни словом. Я объяснял, что пришел выяснить, что сделала или чего не сделала фирма.

   2. Я давал клиенту ясно понять, что, пока не выслушаю его, не смогу высказать никакого мнения. Я отмечал, что фирма не претендует на непогрешимость.

   3. Я указывал, что интересуюсь только его автомобилем, и что он знает о нем больше, чем кто-либо другой в мире, что он авторитет в этом вопросе.

   4. Я предоставлял говорить клиенту, а сам слушал его, проявляя всю ту заинтересованность и сочувствие, в котором он нуждался и которого ожидал.

   5. В заключение, когда клиент уже был способен здраво рассуждать, я излагал свое дело, апеллируя к его чувству справедливости. Я обращался к более благородным мотивам. "Во-первых, — пояснял я, — мне хочется, чтобы вы знали, что, по моему мнению, здесь также была допущена бестактность. Один из наших сотрудников причинил вам неудобство, досаждал вам и надоедал. Это не должно было иметь места. Я очень сожалею о случившемся, и в качестве представителя фирмы приношу вам извинения. Когда я слушал эту историю в вашем изложении, на меня помимо воли произвели впечатление ваше беспристрастие и выдержка. А теперь, поскольку вы человек справедливый и выдержанный, я хочу попросить вас сделать кое-что для меня. Это такое дело, которое вы можете выполнить лучше всякого другого, потому что вам известно о нем больше, чем всякому другому. Вот ваш счет: я знаю, что вполне могу на вас положиться, поэтому проверьте его сами, как если бы вы были президентом нашей фирмы. Я собираюсь предоставить решение вопроса на ваше усмотрение. Как вы скажете, так и будет".

   Проверил ли он счет? Разумеется, и с удовольствием. Счета были на суммы от 150 до 400 долларов, но разве клиенты решили дело в свою пользу? Да, один из них так и поступил! Один из них не захотел заплатить ни цента по спорному пункту, зато остальные пятеро решили в пользу фирмы! И вот что замечательно: в течение ближайших двух лет мы получили заказы на новые машины от всех шестерых!"

   "Опыт научил меня, — говорит Томас, — что, если о клиенте нельзя получить никаких сведений, единственная, надежная основа, из которой следует исходить, — это считать его искренним, честным, правдивым и охотно готовым заплатить то, что с него причитается, если только он убежден в правильности счета. Можно сформулировать эту мысль иначе и, пожалуй, более четко: люди сами по себе добросовестны и стремятся выполнять взятые на себя обязательства. Исключения из этого правила относительно немногочисленны, и я убежден, что даже человек, склонный к мошенничеству, будет в большинстве случаев реагировать положительно, если почувствует, что вы считаете его честным, доброжелательным и справедливым".

 

   Итак, если вы хотите склонить людей к вашей точке зрения, самое лучшее, вообще говоря, соблюдать правило десятое:

   Взывайте к более благородным мотивам.

 

Глава одиннадцатая

вверх

Так поступают в кино и на радио, так почему же Вы так не поступаете?

   Несколько лет назад газета "Филадельфия ивнинг буллетин" стала объектом злонамеренной клеветнической кампании. Распространялись порочащие ее слухи. Рекламодателям говорили, что в этой газете слишком много объявлений и слишком мало новостей, что она уже больше не привлекает читателей. Требовалось немедленно принять меры. Сплетни необходимо было пресечь. Вот как это было сделано.

   Редколлегия вырезала из очередного номера газеты за какой-то обычный день весь текстовой материал по всем разделам, классифицировала его и  опубликовала в виде книги. Книгу назвали "Один день". В ней оказалось 307 страниц — столько, сколько содержится в двухдолларовой книге. Однако в газете все эти сообщения, статьи, очерки и другой литературный материал были опубликованы в одном номере, который продавался по цене не два доллара, а два цента за экземпляр.

   Выпуск этой книги ярко продемонстрировал то, что данная газета содержит огромное количество интересного материала для чтения. Она преподносила факты живее, интереснее и доходчивее, чем это можно было бы сделать посредством бесчисленного множества цифр и простого повествования.

   Прочтите книгу "Искусство рекламы в бизнесе" Кеннета Гуда и Зенна Кауфмана, и перед вами развернется захватывающая картина; вы увидите мастеров рекламы за работой, увидите, как они помогают наполнять кассу. В книге описывается, как в магазине фирмы "Электро-люкс" продавцы отдела холодильников незаметно зажигают спичку около уха покупателя, чтобы тот сам мог убедиться, что их холодильники работают бесшумно... Как вы можете выглядеть представительной личностью, приобретя у фирмы "Сирс, Робак" шляпу с автографом Анны Созери по обозначенной в каталогах фирмы цене 1 доллар 95 центов за штуку... Как, по словам Джорджа Уэллбаума, после того как движущаяся реклама в витрине магазина выключается, количество посетителей уменьшается на восемьдесят процентов... Как Перси Уайтинг продает ценные бумаги, показывая клиентам два списка акций, каждый из которых оценивался в тысячу долларов пять лет назад. Он спрашивает клиентов, акции из какого списка они хотели бы приобрести. Раз, два, готово! Нынешняя рыночная цена показывает, что высоко ценятся акции, перечисленные в одном списке, разумеется, его собственном. Играя на любознательности покупателей, ему удается привлечь их внимание... Как Микки Маус ухитрился пробраться в энциклопедию, и как его имя на игрушках позволило спасти фабрику от банкротства... Как авиационная компания "Истерн эрлаинс" собирает толпы на тротуаре около витрины, где выставлена подлинная приборная доска одного из рейсовых самолетов "Дуглас"... Как Гарри Александр подбадривает своих коммивояжеров с помощью радиорепортажа о воображаемом боксерском матче между его продукцией и продукцией его конкурента... Как луч прожектора случайно освещает витрину кондитерской, и продажа ее товаров увеличивается вдвое... Как автомобильная фирма "Крайслер" ставит на свои машины слонов, чтобы доказать прочность своей продукции.

   Ричард Борден и Алвин Буссе из Нью-йоркского университета проанализировали пятнадцать тысяч интервью с торговыми агентами. Они написали книгу "Как одержать верх, в споре", а затем изложили те же идеи в лекции "Шесть принципов мастерства продажи". Эту лекцию затем экранизировали. Фильм показывался агентам по сбыту товаров в сотнях крупных корпораций. Авторы не только разъясняют принципы, установленные на основании их исследования, но и разыгрывают иллюстрирующие их сценки. Они ведут словесные поединки на глазах у аудитории, показывая, как не надо и как надо продавать.

   Наша эпоха, — эпоха броских эффектов. Просто констатировать истину уже недостаточно. Истину надо сделать живой, интересной, драматичной. Вам надо научиться пользоваться доходчивой рекламой. Так поступают в кино. Так поступают на радио. И вам придется так поступать, если вы хотите привлечь к себе внимание.

   Специалисты по оформлению витрин знают неотразимый эффект наглядности, драматизации. Например, фабриканты нового крысиного яда снабдили магазины комплектом оформления витрин, включавшим двух живых крыс. В ту неделю, когда демонстрировали крыс, выручка магазинов увеличилась в пять раз.

 

   Джеймс Б. Бойнтон, сотрудник журнала "Америкэн уикли", должен был представить пространный отчет о состоянии рынка. Его фирма-клиент только что провела детальное изучение популярности одной из наиболее известных марок кольдкрема. Выявленные этим обследованием данные требовались немедленно, поскольку возникла угроза падения цен на эту продукцию. Клиентом Бойнтона являлся один из крупнейших и авторитетнейших специалистов рекламного дела.

   И с первого раза Бойнтон потерпел неудачу.

   "Когда я впервые к нему пришел, — признается Бойнтон, — я почувствовал, что меня уводят в сторону, втягивают в бесплодную дискуссию относительно методов, применявшихся в процессе обследования. Он спорил, и я спорил. Он сказал мне, что я ошибаюсь, а я пытался доказать, что я прав.

   Наконец, к собственному моему удовлетворению, я сумел одержать верх, но мое время истекло, беседа закончилась, а я все еще ничего не достиг.

В свое следующее посещение я решил обойтись без таблиц и цифровых выкладок. Придя к этому человеку, я эффектно подал факты. Когда я вошел, он разговаривал по телефону. Не дожидаясь, пока он закончит разговор, я открыл чемодан, и выставил на его письменный стол батарею, из тридцати двух банок кольдкрема; все марки были ему знакомы — это были образцы продукции его конкурентов.

   К каждой банке я прикрепил ярлычок, на котором были подытожены результаты торгового анализа. И каждый ярлык кратко и красочно рассказывал историю продукции".

   "Что случилось потом?"

   "Больше уже не было никаких споров. Произошло нечто новое, нечто совершенно иное. Он взял в руки сначала одну банку кольдкрема, потом другую и стал читать текст на ярлыках. Началась дружеская беседа. Он задавал дополнительные вопросы, свидетельствовавшие, о его глубокой заинтересованности. Первоначально он дал мне только десять минут на изложение фактов. Но миновали эти десять минут, затем двадцать, сорок, наконец, час, а наша беседа все продолжалась.

Я и на этот раз приводил те же факты, что и раньше. Но теперь я прибег к их драматизации, к эффектной подаче материала — и разница оказалась огромной".

 

   Итак, если вы хотите склонить людей к вашей точке зрения, соблюдайте правило одиннадцатое:

   Драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно.

 

Глава двенадцатая

вверх

Если ничто другое не действует, попробуйте это

   На заводе, принадлежащем Чарлзу Швабу, был один начальник цеха, чьи рабочие не выполняли сменного задания.

   "Как это, может быть, — спросил Шваб, — что такой дельный человек, как вы, не в состоянии добиться выполнения задания?"

   "Не знаю, — ответил инженер, — я уговаривал рабочих, я их подгонял, я ругался, рвал и метал, я грозил им вечным проклятием и увольнением. Но все безрезультатно. Они просто не хотят, как следует работать".

   Разговор происходил в конце дня, как раз перед приходом ночной смены.

   "Дайте мне кусок мела", — сказал Шваб. Затем, обернувшись к ближайшему рабочему, он спросил: "Сколько плавок дала сегодня ваша смена?"

   "Шесть".

   Не говоря больше, ни слова, Шваб нарисовал мелом на полу большую шестерку и ушел.

Когда пришли рабочие ночной смены, они увидели цифру "б" и спросили, что она означает.

"Сегодня приходил сам хозяин, — ответили рабочие дневной смены. — Поинтересовался, сколько мы дали плавок, мы сказали — шесть. Он записал это мелом на полу".

   На следующее утро Шваб снова зашел в литейный цех. Ночная смена стерла цифру "б" и заменила ее большой цифрой "7".

   Рабочие дневной смены, придя, увидели нарисованную мелом на полу большую семерку. Ах, так значит, ночная смена считает себя лучше дневной? Ну, хорошо, они покажут ночной смене! Они энергично взялись за дело, а вечером, уходя, нарисовали огромную горделивую цифру "10". Темп стал нарастать.

   Вскоре этот отстающий цех обогнал по выработке все остальные цеха завода.

Принцип?

   Предоставим слово Чарлзу Швабу. "Лучший способ добиться, чтобы дело было сделано, — говорит Шваб, — это поощрять соперничество. Я имею в виду не низменное, корыстное соперничество, а стремление добиться превосходства".

   Использовать стремление добиться превосходства! Вызов! Желание "бросить перчатку"! Безошибочный способ воздействовать на людей, сильных духом.

   Если бы Теодору Рузвельту не был брошен вызов, он никогда не стал бы президентом Соединенных Штатов. "Лихой всадник", только что вернувшийся с Кубы, был выставлен кандидатом на пост губернатора штата Нью-Йорк. Однако его политические противники обнаружили, что с юридической точки зрения он больше не считался жителем этого штата, и Рузвельт, напуганный, был готов снять свою кандидатуру. Тогда Томас Кольер Платт бросил ему вызов. Внезапно повернувшись к Рузвельту, он вскричал звонким голосом: "Неужели герой высоты Сан-Хуан — трус?"

   Рузвельт продолжал борьбу, — остальное является достоянием истории. Этот вызов не только изменил его жизнь, но и оказал реальное влияние на историю нашей страны.

 

   Чарлз Шваб знал, какой огромной силой обладает вызов. Известно это было и Боссу Платту и Элу Смиту.

   В бытность Эла Смита губернатором штата Нью-Йорк ему пришлось столкнуться с аналогичной проблемой.

   Пользовавшаяся самой дурной славой к западу от Девилс-Айленда тюрьма Синг-Синг не имела в ту пору начальника. Через тюремные стены просачивались всевозможные сплетни и жуткие слухи. Смиту нужен был сильный человек, который был бы в состоянии управлять Синг-Сингом, — железный человек. Но где его найти? Смит, вызвал к себе Льюиса Лоуэса из Нью-Гэмптона.

"Как вы относитесь к тому, чтобы стать начальником Синг-Синга? — спросил он Лоуэса, когда тот предстал перед ним. — Там требуется человек с опытом".

   Лоуэс потерял дар речи. Он понимал опасности, связанные с назначением в Синг-Синг. Это назначение носило политический характер и зависело от превратностей политической обстановки. Начальники приходили и уходили, — один продержался только три недели. Ему надо было подумать о карьере. Стоило ли рисковать?

   И тогда Смит, заметивший его колебания, откинулся на спинку стула, улыбнулся и сказал: "Молодой человек, я не порицаю вас за то, что вы испугались. Это опасное дело. Надо быть сильным человеком, чтобы взяться за него и выстоять".

   Как видите, Смит бросил вызов, не так ли? Лоуэсу пришлась по душе мысль взяться за такое дело, где требовался сильный человек.

   И он принял это назначение. И остался на своем посту. Причем не просто остался, а сделался самым знаменитым начальником тюрьмы, какой когда-либо существовал. Его книга "20 тысяч лет в Синг-Синге" разошлась в сотнях тысяч экземпляров. Он выступал по радио; его рассказы из тюремной жизни дали сюжеты для десятков кинофильмов. А его "гуманизация" преступников творила чудеса и вылилась в тюремную реформу.

   "Я никогда не видел, — говорит Харви С. Файрстоун, основатель знаменитой фирмы "Файрстоун тайр энд раббер компани", — чтобы с помощью только такого стимула, как жалованье, удавалось подобрать или удержать квалифицированные кадры. Я думаю, что главное — это игровой момент..."

   Именно это и любит каждый, кто хочет преуспеть: своеобразную игру. Возможность самореализации. Возможность показать, чего ты стоишь, добиться превосходства, выиграть. Вот почему так популярны всевозможные состязания: в ходьбе, в крике, в поедании пирогов. Проявляется желание добиться превосходства. Желание почувствовать собственную значительность.

 

   Итак, если вы хотите склонить людей — сильных духом и мужественных — к вашей точке зрения, соблюдайте правило двенадцатое:

   Бросайте вызов, задевайте за живое.

 

Резюме

вверх

Двенадцать правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зрения

 

   Правило 1. Единственный способ одержать верх, в споре, — это      уклониться от него.

   Правило 2. Проявляйте уважение к мнению вашего собеседника. Никогда   не говорите человеку, что он не прав.

   Правило 3. Если вы не правы, признайте это быстро и решительно.

   Правило 4. С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.

   Правило 5. Заставьте собеседника сразу же ответить вам "да".

   Правило 6. Пусть большую часть времени говорит ваш собеседник.

   Правило 7. Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему.

   Правило 8. Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника.

   Правило 9. Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других.

   Правило 10. Взывайте к более благородным мотивам.

   Правило 11. Драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно.

   Правило 12. Бросайте вызов, задевайте за живое.

Hosted by uCoz